向特種部隊學習生態組織的四個關鍵能力

楊國安

圖IC photo

在最理想的版本中，一支由軍中精英組成的特殊團隊，接受了一項特殊且艱巨的任務，憑著過人的膽識和高超的軍事素養，就能出色地完成作戰任務。例如：電影《菲利普斯船長》，詳細講述了美國海豹突擊隊營救被索馬里海盜劫持的“馬士基·亞拉巴馬號”貨船船長的故事。電影中，海豹突擊隊沖入海盜藏匿地點，控制涉事海盜，并成功解救菲利普斯船長。關于這支卓越團隊，無論是電影故事還是其他故事都將其描繪為獨立自主、英勇無畏和神出鬼沒。

不過，盡管這些故事都是真實的，但并未反映事物的全貌和本質。

實際上，海豹突擊隊所展現的能力是通過一系列共享資源的投入才得以實現的——團隊成員接受近乎嚴苛的訓練，配備高科技工具并掌握涉事地點的相關情報。海豹突擊隊各團隊之間實現互學互聯，分享任務執行過程中的經驗教訓。更重要的是，美國海軍艦船時刻待命，為海豹突擊隊隊員提供額外支持。

海豹突擊隊并非如孤島般存在，而是“生態組織”中的一部分，時刻保持著與生態組織的依存關系。倘若團隊成員在解救菲利普斯船長（或參與其他任何任務）的過程中，沒有成為能力訓練、情報信息和后方軍備支持，這樣更廣泛網絡的一個有機部分，他們多半是會失敗的。

特種部隊就是“生態組織的基本單元”

世界上最早的特種部隊是怎樣誕生的？

1941年，北非，隆美爾的德國非洲軍團正在西部沙漠取得節節勝利。在英軍軍隊中，戴維·斯特林是一名出身于蘇格蘭貴族家庭的初級軍官，他生性叛逆、玩世不恭但頗具人格魅力。在掌握了充分證據，得出英國軍隊無法通過常規軍事手段贏得北非戰場勝利的結論后，他利用自己的社交優勢爭取到了與高級軍事代表會面的寶貴機會。

會面中，斯特林提出了一個與傳統軍隊的科層架構和指揮系統格格不入的全新作戰方案。他的設想是：依托擁有自主領導權的小型作戰部隊，利用該部隊隱秘、靈活和詭譎的特性，奇襲敵人防御力量最薄弱的地方。對于當時的北非戰局，斯特林有著深刻且獨到的見解：德國和意大利軍隊的側翼是沙漠，考慮到大軍團在沙漠集結的可能性幾乎為零，于是德意方面沒有對這片環境惡劣的炙熱沙海做任何防范。

但斯特林與敵軍的看法恰恰相反，他反其道而行之：為什么不能讓更靈活、更敏捷的武裝力量從這片沙漠地帶發起攻勢？這支武裝部隊需要極少的給養就能存活下去，并能夠拆分成多個小型作戰單位，依靠腳力在完全意想不到的地方發動突襲。他指出，這支武裝部隊也能夠潛入敵人據點，迅速掌握據點狀況，并通過無線電將據點內有關人員和物資的關鍵情報傳遞給常規部隊，以便及時掌握敵軍戰略戰術。除此之外，這支武裝部隊還能擺脫傳統的指揮與掌控決策體系的繁復冗雜。

換句話說，他提出了構建英國特種空勤團（Special Air Service，SAS）的設想。

從最初的北非戰場到隨后的歐洲戰場，在第二次世界大戰的剩余時間里，英國特種空勤團持續不斷地就團隊任務和戰略戰術進行大膽嘗試。在此過程中，武器裝備推陳出新，比如：袖珍、輕便且具有高殺傷力的劉易斯炸彈，用于炸毀停靠的飛機。新的戰術也層出不窮，例如：迅速摒棄以傘兵空降的原始方式進入沙漠，轉而圍繞徒步長途奔襲、高機動沙漠吉普車的運動作戰能力。有時，英國特種空勤團的任務是徒步300英里（約483公里）穿越環境惡劣的撒哈拉沙漠，悄悄混入德國和意大利的空軍基地，盡可能多地引爆停靠在空軍基地的軍需品運輸機。在其他時候，他們的任務則是收集敵方有關兵力布局的情報并策動戰略空襲。

當盟軍對意大利、法國和德國進行戰略反攻時，英國特種空勤團擔負起了破壞交通線和補給線的任務，瓦解了正在撤退的德軍的士氣。無論身處何方，黃金時代的英國特種空勤團始終是一支從爭情報收集，具有創造力、靈活性和強大破壞力的部隊。

英國特種空勤團所開創的戰斗形式成為現代戰爭的核心。盡管該部隊最初不過是北非戰場上的一支負責偷襲的部隊，然而隨著時間的流逝，它逐漸成為第二次世界大戰中最令敵人聞風喪膽的突襲部隊，并成為全球特種部隊，尤其是美國三角洲特種部隊（US Delta Force）和美國海軍海豹突擊隊（US Navy SEALS）的典范。時至今日，英國特種空勤團依舊是作風過硬、體魄強健、情報收集迅疾、任務至上、創造力強、適應力優的傳奇標桿。這些特質使得英國特種空勤團的戰術影響力與其部隊規模極不成比例。

在討論市場化生態組織的過程中，我們為什么要如此詳盡地介紹這支部隊？因為英國特種空勤團的故事，生動地揭示了革新組織是如何從根本上影響戰略戰術和戰爭成果的——傳統軍隊組織依托科層指揮系統進行運作，而英國特種空勤團采取了截然不同的方式。以強大的后方保障基地作為支撐，這支靈活的精英部隊回應和塑造環境，以有限的資源換取最大的影響力，就像市場化生態組織中的基本單元，比如Supercell中的游戲研發團隊。

海豹突擊隊所展現的能力是通過一系列共享資源的投入才得以實現的——團隊成員接受近乎嚴苛的訓練，配備高科技工具并掌握涉事地點的相關情報。海豹突擊隊各團隊之間實現互學互聯，分享任務執行過程中的經驗教訓。更重要的是，美國海軍艦船時刻待命，為海豹突擊隊隊員提供額外支持

“特種部隊”制勝的四個關鍵能力

倘若你想要回應環境變化并實現戰略靈活性，你需要構建一個行動敏捷的組織模式。該組織不僅能局限于對形成獨立閉環的團隊進行調度部署，還需要將不同團隊進行進一步整合，讓它們共同融入一個生態組織中。

盡管特種部隊看上去非常獨立自主，但它們與生態組織是“輔車相依，唇亡齒寒”的關系，這種高度依存的關系使它們的成功具有可預測性。

在過去數十年中，雖然我們分別在美國、中國和世界其他地方進行了有關組織能力的研究和咨詢工作，但我們卻驚訝地得出了高度類似的結論：如同特種部隊的演化，在當今瞬息萬變的環境下，信息、客戶、創新和敏捷靈活是企業制勝的關鍵能力。

首先，讓我們對這些關鍵能力進行定義。

●外部環境感知：對于你所在市場的趨勢和轉變，進行有關信息的獲取、分析和運用的能力。

●客戶至上：不斷關注和解決現在及未來還未被滿足的客戶需求的能力;從服務客戶到預測客戶甚至創造需求的心態轉變。

●貫穿始終的創新：為產品、服務商業模式、分銷系統等等培養創新和獨創性的能力，特別關注數字化和其他新興科技所帶來的機遇。

●無處不在的敏捷靈活：快速優化和試驗的能力。當嘗試失敗時，你從中吸取經驗教訓;當嘗試成功時，你拓展其運用范圍。當敏捷靈活無處不在時，你能夠靈活調動企業有限資源，最大限度地利用最佳機遇。

關鍵能力一：外部環境感知

在幾乎所有的組織變革中，處于核心地位的能力莫過于對關鍵信息進行感知、解讀并有所行動。

在對外部環境感知進行深入研究的過程中，我們引用了來自密歇根大學羅斯商學院的韋恩·布羅克班克的優秀學術成果：掌握不對稱信息的企業比競爭對手擁有更好的信息資源，這使該企業更有可能在瞬息萬變的市場中獲取勝利。

第一，你必須確立折射全新市場機遇的關鍵信息來源。這類信息不僅源于對當前客戶和競爭對手的透徹了解，還源自對關鍵環境趨勢的審視。

第二，你和其他領導者們必須將關鍵信息導入企業。對此，許多企業正在致力于創新方式方法，確保將最重要的信息導入企業，而將不太重要的信息濾除。

第三，一旦你對重要信息進行了確立和收集，對這些信息進行分析并轉化成有用的見解將成為你需要面對的下一個挑戰。

第四，企業需要將這些有用的信息和見解傳播到組織的各個角落。市場化生態組織的領導者會借助不同場合促進交流，使跨部門和跨企業間形成相互連通、協作一致的認知和見解。

第五，除非這些信息被用來優化企業決策，否則所有上述具體措施都將影響甚微。

關鍵能力二：客戶至上

競爭力的獲得，要求一個企業狂熱地追求全新方式為客戶增值。

在市場化生態組織中，盡管創造市場機遇能夠在獲取客戶份額上占得先機，但只有當企業深刻了解客戶需求，甚至提前預測客戶還未能清晰表達的需求，這些市場機遇才能發揮功效。有一個著名例子能夠生動反映這一現象：蘋果創造了iPhone手機，盡管客戶并未要求這款產品的出現，但客戶對它的出現還是表示誠摯歡迎。接下來所發生的一切，就是眾所周知的故事了。

我們發現與客戶交互有四個層次。其中，最高層級的，也是最具戰略影響力的客戶交互是第四個層次：預測。

最成功的市場化生態組織通過以下任意一種方法預測客戶需求：1，關注“客戶的客戶”。2，業務團隊和戰略伙伴之間共享客戶資源。3，掌握與客戶相關的深度數據，預測客戶購買規律。4，站在客戶視角看產品與服務。

了解客戶真實需求——這種需求往往是不言而喻的——是革新企業成為市場化生態組織的首要步驟之一。全新市場機遇是無法被創造的，除非你洞見了客戶的痛點。

關鍵能力三：貫穿始終的創新

審視你的各個工作環節，并時刻問自己：“我能否做得更好？我能否以一種全新的方式完成這項工作？”在數字化時代，持續改進企業各個環節的意愿和能力，已是最基本的要求。

這意味著市場化生態組織將在價值鏈各項工作中進行創新：業務模式、供應鏈、產品性能、產品上市體系、銷售渠道、制造、服務、人才培養和品牌——涵蓋所有環節貫徹始終。

當每個業務團隊都對全新想法進行嘗試，并將嘗試成果與其他業務團隊分享時，創新將作為一項能力嵌入生態組織。

關鍵能力四：無處不在的敏捷靈活

敏捷靈活是一項特殊能力。它指的是回應和預測新興市場機遇的能力。具有敏捷靈活性的企業擁抱變化、持續學習，并迅速靈活地行動。

更具敏捷靈活性的組織能夠贏得客戶和投資者，更具敏捷靈活性的員工能夠找到自我幸福，獲取更好的業務結果。

當企業的改變速率無法匹配外部需求的變化時，該企業很快就會掉隊，無法再追趕上來。當騰訊于2011年推出微信時，小米差不多在同一時間推出了一款叫米聊的產品。微信團隊以每周（甚至每日）升級版本的閃電速率對產品進行更新迭代，大幅提升其功能和用戶體驗，最終主導市場。

六步行動，讓你具備四項關鍵能力

高度自主、執行高效和反應迅速的團隊非常重要。然而，當這些團隊實現互通互聯時，它們的影響力能夠倍增加強。

總而言之，以下若干評估和行動，將幫助你及企業的其他人員構建或提升以上四項關鍵能力。

第一，倘若你希望企業于未來三至五年在行業內取得成功，哪些關鍵能力是你的企業必須具備的？

第二，將你所需的關鍵能力延伸到生態組織的每個角落，而不是局限于某個組織單元中。

第三，確立生態組織的邊界和組成部分。哪些功能應該作為共享資源和能力，放置在共享平臺上？哪些功能應該由業務團隊高度自主地運營和形成閉環？哪些業務不應該由自己的企業直接經營運作，而應該通過協作由戰略合作伙伴經營？哪個戰略合作伙伴應該通過被收購而納入你的業務團隊？作為領導者，當你設計生態組織時，你需要對上述所有這些有關組織的關鍵問題做出決策。

第四，審視你的共享平臺、業務團隊和戰略合作伙伴各個團隊的當前能力狀況，確立薄弱環節。共享平臺的能力如何？業務團隊的敏捷靈活度和授權情況如何？與戰略伙伴的協作親密程度如何？對于那些需要優化的單元，提出優化方案，構建所需組織能力。

第五，搭建聯動及協作機制，讓你的業務團隊、共享平臺和戰略合作伙伴順暢地共享資源、數據、想法和能力。發掘單元間協同合作的機會，并以共贏為目標設定有效支持機制。比如：內部定價機制、共同使命與價值觀、共享的激勵計劃、共享數據或工具等。

最后，定期創造來自不同組織單元領導者的交流溝通場合，讓他們分享在能力建設過程中的嘗試、方案、見解和經驗教訓。慶祝成功，并反思失敗。鼓勵他們從生態組織的其他單元觀摩學習，并在自己的單元中進行創造性探索;鼓勵他們與他人分享寶貴經驗。信心與成功經驗是企業革新中最稀缺的資源，必須加以放大和復制！

（本文作者系騰訊集團高級管理顧問）

責任編輯：軒轅鏡