《中外管理》帶領中國企業家造訪德國隱形冠軍等

供圖 楊光

《中外管理》帶領中國企業家造訪德國隱形冠軍

德國有1307家全球隱形冠軍，而中國僅有92家。是哪些原因造成了二者之間的懸殊差距？德國隱形冠軍能夠給中國企業帶來哪些啟發？

在美麗的金秋十月，《中外管理》雜志社社長兼總編楊光帶領著25位中國企業家遠赴德國，相繼拜訪了傳承到第九代的“鉛筆貴族”輝柏嘉（Faber Castell）、伍爾特麾下的塑料管道全球領導者IVT、氣動元件全球領導者費斯托（FESTO）、專注于激光切割的通快（TRUMPF）等德國隱形冠軍企業，也有頗具時代黑科技氣息的室內數字測繪新軍NavVis、工業3D打印上市公司維杰（Voxeljet），以及歐洲最大的應用科學研究集團弗勞恩霍夫應用研究促進協會、巴伐利亞中資企業促進會等機構，以求得問題的答案。

德國隱形冠軍是如何構建其核心競爭力的？

一、專注

德國企業很少開展多元化，更多是專注于細分領域，深耕行業數十上百年。輝柏嘉200多年就堅持把—只鉛筆做好，成為地道的“鉛筆貴族”。最貴的鉛筆賣到1.7萬元人民幣。而他們生產的鋼筆更賣到約3萬元一只。輝柏嘉的產品從木材選擇、筆芯顏色、設備研制、油漆和鉛筆造型方面的處處用心，甚至在美洲自植森林以保證原料供給和生態環境，也令現場企業家觸動。“專注”造就了德國獨特的工匠精神。

二、專業

在參觀德國隱形冠軍時，聽到最多的一句話就是：我們是某某領域的專家。德國隱形冠軍在研發的投入比例遠遠超出其他國家。中國企業家在參訪維捷3D打印時，驚訝地發現，這家納斯達克上市企業竟然20年沒有盈利，原因在于他們持續做研發投入，每年研發投入占比20%以上。而他們和他們的投資人，看中的就是他們孜孜以求所擁有的寬廣技術前景。而在IVT公司的客戶接待室，儼然就是產品實驗室，接待人員上來要做的，就是向你演示他們的管道產品如何牢靠，用產品征服你！

三、傳承

中國有句古話，叫富不過三代。輝柏嘉創建于1761年傳承九代而不衰，成為歐洲最古老的工業企業之一，正是有效的家族傳承保證了企業長遠的發展目標始終不偏離。輝柏嘉第一代是木匠，出于個人愛好開始做鉛筆;第二代雇人做鉛筆;第三代做鉛筆工廠;第四代建立了鉛筆公司雛形;第五代女婿接班;第六代繼續擴張;第七代不屈于納粹而于1929年關閉，二戰后恢復生產;第八代國際化;第九代開始引入職業經理人參與管理。

四、創新

競爭力源于不斷的創新。歷經三代、馬上走入百年行列的通快集團，依靠其卓越的機床技術與相關的激光技術成為了德國工業4.0戰略的杰出代表。其研發投入是行業平均值的3倍以上，從而使得激光精度可以達到剝雞蛋殼而雞蛋膜不破損的程度。通快公司大量招收軟件員工，做到車間運料車的數字化定位，大大提高了效率。而創新，一定來自于軟硬氛圍的精心打造。中國企業家們無論如何沒有想到，一家機床技術企業，其廠房設計居然可以媲美一家頂級博物館！

五、人才

除了對專業人才的培養，德國企業還注重打造員工全方位的素質。費斯托公司在他們所有的廠區規劃中，一定都包括培訓空間的設計。而在走廊的墻壁上，會看到貼有圍繞工業企業向數字化轉型所需的員工能力素質模型八項指標。該公司要求員工不僅技術好，還要有很好的個人溝通能力、思維能力、解決問題的能力等，會針對每個人的短板進行針對性的培訓。

除了參觀企業，《中外管理》還特別邀請了特里爾大學管理學教授約恩·布洛克教授做講座，他即將和德國管理大師赫爾曼·西蒙合著下一本德文版本的《隱形冠軍》。在講座中，他為中國企業家從整體脈絡上梳理了隱形冠軍的發展背景、特征，以及面臨的危機和挑戰。事實上，即便如通快公司，也曾在20年前的行業危機中一度痛苦地靠裁員來求生，而輝柏嘉更曾因政治迫害而停產多年。如今，數字化浪潮又在強烈地拷問著每一位隱形冠軍企業的當家人。

通過此行，中國企業家發現：傳統制造業絕非夕陽產業。在不斷滿足當今客戶新需求、技術創新、品質保證的基礎上，也能不斷找到自己的發展空間，保持持續競爭力。同時百年沉浮，也足以提醒我們：即便成為了隱形冠軍，如何始終處于行業領先，不被競爭對手追趕上，這也是企業要終身思考和應對的問題。畢竟在德國本土，每年都有5%的隱形冠軍被趕下了冠軍榮譽臺。

德國企業如此，中國企業如何？

供圖 謝丹丹

《中外管理》第39家書院及訪學團，落地擁有30家隱形冠軍的“千億大鎮”

2017年，一匹黑馬橫空出世。

5年前，一個原本還處于廣東省“十強鎮”末位的佛山市南海區獅山鎮，一躍成為廣東第一個GDP“千億大鎮”，名列全國千強鎮亞軍，綜合實力超越許多地級市。

誰能想到，在這片300多平方公里的土地上，竟然擁有30家全國隱形冠軍。其中，包括中國全屋定制家具產量第一的維尚、中國最大的汽車燈泡制造廠商克萊汽車照明、亞洲日用玻璃生產規模第一的華興玻璃……

10月26日，《中外管理》隱形冠軍訪學團來到“千億大鎮”，走進首屆“中國造·隱形冠軍”華興玻璃。同時，還帶去了一塊特殊的牌匾

“中外管理商學院·華興玻璃書院”，中外管理商學院第39家書院正式落地于此。

“華興玻璃書院”對于中外管理商學院而言，預示著《中外管理》在尋找、研究、賦能、傳播隱形冠軍的道路上，邁出了歷史性的一步。

《中外管理》雜志社主編李靖在授牌儀式致辭中講道：此次，《中外管理》牽手華興玻璃，成立中外管理商學院·華興玻璃書院，就是想把華興玻璃這十余年探索精益生產的實踐成果，挖掘、提煉總結出來，讓中國更多的制造業企業受益，讓更多的隱形冠軍企業站在聚光燈下。

隨后兩天，40余位企業家走進亞洲日用玻璃大王華興玻璃，探訪一家傳統企業的精益改善之路。

成立了32年的華興玻璃，自2005年開展精益變革后，銷售額從5億增長到了70億。從2008年以來，以每年15%20%的速度增速，最終成為全中國乃至亞洲第一的日用玻璃生產商。

《中外管理》一行參觀了華興玻璃工廠，無論是檢測環節的作業分解標準列表，還是員工參與改善的安全小漫畫，以及每天都要求記錄的質管部門職能管理看板等，都凸顯了華興十余年推行精益的成果。

此外，華興玻璃董事會秘書羅金昆、企運發展管理系統副總裁曾雪琴分別從“道”和“術”的層面，去呈現了華興玻璃精益改革的邏輯線以及具體的推進經驗。羅金昆介紹：推行精益管理變革，一是為全面提供公司管理水平，打造一套可復制的盈利模式;二是為打造一支具有革新精神的人才團隊。

華興的改善革新從掃地開始，因為所有的問題都源于現場。從現場改善，到管理改善，再上升為經營改善，這是整個推行的脈絡。精益的核心，在于每個人在每個崗位每天都在不斷地改善。

曾雪琴分享了一些具體的推進舉措和心得。例如，區分“要”與“不要”，華興玻璃第一年就清理出了不要物品價811萬元件，物品件數8.2萬件。不少管理者認為，整理整頓就是把東西擺整齊。但事實上，所有整理整頓都是出于效率的考慮，對物品的方式方法不斷研究改進，然后進行固化，形成標準。

現場企業家紛紛感嘆，除了找到正確的方式方法外，管理者推進的決心以及堅持是變革成敗的關鍵。（謝丹丹）

企業如何持續增長？中國隱形冠軍探訪團問道森鷹

供圖 森鷹

在中國，每賣出4樘鋁包木窗，就有1樘來自森鷹。創始人邊書平用了8年時間，把企業人均產值從30萬元提高到了80萬，銷售額從2億增長到7個多億。

2019年10月18日，《中外管理》組織20余位來自全國各地的企業家，走進鋁包木窗行業領軍企業森鷹窗業，一探究竟。

《中外管理》訪學團參觀了森鷹工廠和產品展廳，零距離感受一塊玻璃的技術含量。工廠里隨處可見自主研發的機械設備，不僅比德國進口的成本低，而且更適合森鷹的產品，且效率高出數倍。在一塊玻璃上，森鷹就囊括了20幾項專利技術。而森鷹能做成現在的成績，也得益于多年在鋁包木窗領域這條道路上的專注和聚焦。

董事長邊書平在演講中指出：企業家必須擁有兩項能力，一是界定使命的能力，二是實現使命的能力。如何界定使命呢？三個關鍵詞：定義、區隔、紀律。

2嘰年來，森鷹不斷地把產品做窄，不斷的砍掉產品。戰略是一種選擇，選擇不做什么更重要;區隔就是如何和他人不同，只有通過差異，才能不斷樹立企業的防火墻、護城河;而紀律是指企業需要企業要遵守的鐵律。邊書平還提出了企業經營的16字箴言：聚焦經營、股權激勵、考核評價、組織變革。

森鷹零售中心總經理徐嘉陽還分享了企業從toB向toC成功轉型的經驗。邁出的第一步，就是以華為為標桿。華為前任高層每個季度都會來森鷹，對工作進行點評和把控。

同時，企業文化也一直在潛移默化的影響著森鷹的發展。森鷹文化中特別強調工匠精神，并體現為熱愛、專注、專業、專家，以及對品質和服務有極致的追求。森鷹每年都會舉辦工匠大賽，評出各領域的工匠。

此次訪學，北京創數紀信息技術有限公董事長劉彤還圍繞如何“突破增長瓶頸”，分享了《用數據提高企業科學決策能力》的話題。接下來，《中外管理》還將組織企業家走訪兩屆“中國造·隱形冠軍”獲評企業。

責任編輯：莊文靜