情緒管理在中小企業人力資源管理中的應用探析

王彥紅

一、情緒管理的含義

霍克西爾（Arlie Bussell Hochschild）首次提出了情緒管理的概念，認為情緒管理是遵循情感規則，用來提高工作情緒和行為反應。并以此為基礎，對情緒管理做出以下解釋：情緒管理是指研究個體的情緒，培養控制情緒的能力，從而達到良好的管理效果。情緒管理的核心是以人為本，令人性、人的情緒獲得充分發展，充分體現人的價值[1]。

20世紀60年代，湯姆金斯和伊扎德提出了動機-分化理論，至今已成為最有影響力的情緒理論之一。湯姆金斯認為，情緒具有重要的動機性功能，否認了動機作為內部驅動的想法。伊扎德從整個人格系統出發建立了情緒-動機體系。他提出人格具有6個子系統：內穩態、內驅力、情緒、情緒-認知相互作用、情緒-認知結構。在這龐大的動機系統中，情緒是核心，起重要的動機作用。動機-分化理論認為生理反應引發了情緒的發生，情緒與生理反應之間存在著密切的聯系，而情緒管理就是個體從生理反應入手，對生理變化及引起情緒的刺激情境有正確的認識，從而改變不好的情緒反應[2]。

二、員工情緒對員工行為的影響

正面情緒起著協調、組織的作用，有利于員工工作效率的提高。情緒能增強或削弱個體心理活動的強度，繼而對人的工作或行為產生影響[3]。情緒具有感染力，員工在積極的生活和工作心情中會影響周圍員工的情緒，并逐漸擴大影響范圍，可以讓員工以積極向上的心態面對工作從而形成一種共贏的競爭環境。

負面情緒會對員工的行為產生不好的干擾作用。焦慮、恐懼、悲痛等消極情緒，還會使人感到厭倦，遇到事情感覺缺乏興趣。而在心理轉變的過程中產生的不良情緒又會對人的創造性思維產生一系列負面影響，如害怕承擔風險、缺乏相應的思考能力導致過早地做出評判等。它阻礙人們追求真理的自由，使人們沒有辦法靈活地思考和交流。

三、情緒管理在中小企業人力資源管理中的應用現狀

在招聘環節，現代企業選拔人才的標準已經與傳統的選拔標準有所改變。從過去只注重技術知識狀態轉變到注重員工整體素質狀況，其中一個重要標準就是情商。然而現階段在中小企業的招聘環節中主觀判斷所在比重較大，缺少完整的情商和價值觀的測試，缺乏對崗位的系統分析，使得員工和崗位不協調的現象屢見不鮮，導致員工的離職率較高。

在培訓環節，招聘的技巧、人際溝通技能、績效考核的設計、人事代理的操作、獵頭公司的尋找等業務方面的培訓較多，自我情緒調控方面的培訓較少，導致員工不良情緒會帶到工作中。同時培訓方法較為單一，如招聘的技巧、人際溝通技能等方面的培訓，講授法的效果不明顯。情景模擬、團隊游戲等方法的應用不僅可以提高員工的綜合素質，又可以提高員工的業務能力。

在績效考核方面，較為隨意性，過度強調物質激勵。工資、獎金、津貼、福利等形式的確有很強的激勵作用，然而也會出現正負激勵不平衡的現象，如果沒有良好的溝通平臺，負面情緒就擴大。同時，中小企業在榮譽激勵方面缺乏認知，這些現象的在很大程度上抹去了員工的工作積極性和工作熱情，逐漸降低了員工的歸屬感和幸福感，造成員工負面情緒的產生。

在企業文化方面，“口號化”“老板文化”比較嚴重，員工的參與度低，不能轉化為員工的群體意識和整體行動，從而公司也很難掌握員工錯綜復雜、千變萬化的情感世界，最終形成了一種惡性循環。而且在企業文化的實施過程中，存在著很大的隨機性，缺乏系統的規劃設計，不能把企業文化轉化為企業的競爭力，落實到企業的實際工作中去。領導對企業文化落實的重視程度不夠，缺乏一套完善和行之有效的制度來保障企業文化的落實。這些現象的存在致使企業文化對員工的影響力低，從而造成員工工作熱情不夠，工作情緒低，氛圍壓抑等問題。

四、情緒管理在中小企業人力資源管理中應用的建議

（一）制定科學的招聘制度，招聘環節中加入情商及價值觀測試

員工的情商主要是由生活經歷、家庭背景、性情特點、文化水平等要素通過生活的實踐逐漸構建而成。這就要求企業在招聘環節，摒棄學歷作為選拔人才的優選條件，把德才兼備作為選拔人才的共識。為了創造更具合作性和創造性的團結體，公司需要設計合理的招聘評價體系。

首先，對崗位進行綜合系統的分析，能夠依據不同崗位的需要分析得出員工在自我情緒調節方面的能力。明確哪種崗位需要哪種類型的人才，需要怎樣的任職資格。

其次，在招聘中應重視員工的職業傾向、價值觀、情商等方面的測試。一方面在面試當中依據求職者的臉部表情、表達方式、動作行為等方面對其情緒管理的能力進行簡單的測評；另一方面，可以通過相關方面的測試，掌握應聘者的價值觀與公司文化是否相符。

（二）注重提高員工自我情緒調控能力的培訓

企業在人力資源管理中需要充分了解員工的負面情緒，并通過合適的方法引導員工來掌握自身的情緒，讓自我情緒調控能力得到提升，減少外部環境對員工情緒的不利影響，這就需要企業有有效的溝通平臺，管理者或同事能及時的了解員工信息，通過及時溝通或實踐指導來解決實際問題，員工可以切實體會到自身情緒控制能力提升所帶來的幸福感，還需要進行定期的總結和反饋。

（三）注重物質激勵的公平性，加強精神激勵機制

注重物質激勵的公平性，這就需要有科學的績效考核機制，并注重績效考核實施階段的公平性。不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環的主要殺手。

在情緒管理中，精神激勵是通過一套感性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方法，從而達到激勵員工，實現組織目標的效果。建立情感激勵，首先要營造濃厚的家庭氛圍，可以讓員工之間相互信任，相互關心，相互合作，充分發揮員工的積極性和創造性。領導者要承擔起“家長”的責任，主動的關心愛護下屬，例如員工過生日或節日的時候及時的送上祝福，在合適的時間舉辦促進員工團結的活動，關注困難員工等。注意傾聽，開誠布公。公司實施新政策或進行改革，與員工溝通，聽取員工意見，盡可能為員工提供發表意見的機會。尤其是在有矛盾或者員工意見集中的時候，更要及時溝通，而不能用職位施壓。

注重榮譽激勵，榮譽是對取得進步或取得更大成績的員工的精神激勵，是人比較高層次方面的需求和工作突出的象征，當員工的榮譽感得到滿足時，精神上就會得到很大的滿足，對工作充滿熱情，由此起到良好的激勵效果。公司可以采用季度、年度評優。人力資源部定期對員工績效考核結果進行評估，鼓勵優秀員工在每季度、每年的工作，并頒發相應的榮譽稱號，在公司全體員工中予以表彰，使員工實現自身價值和社會地位的提高。

（四）充分運用企業文化推動員工情緒管理的進一步提升

企業的文化不僅代表著企業的整體價值和目標，在很大程度上也影響著員工的工作情緒。良好的企業文化使員工有共同的價值觀，激發自豪感和成就感，并使員工時刻以一種積極向上的情緒為目標而奮斗。

強化員工的主體作用。員工是企業文化落實的主體，公司在企業文化落實的過程當中，要堅持發動員工，相信并依靠員工，讓員工從頭至尾的參與企業文化落實的全過程。充分發揮員工的積極性和創造性，在加強員工建設企業文化理念的自覺性、主動性的同時提高員工對企業文化的認同感。

企業文化的落實就需要整體規劃，長遠規劃讓公司的文化落實始終保持其應有的統一性和連續性，年度計劃使企業文化落實得以有條理的進行。同時，要把企業文化的落實納入到該公司的日常工作管理之中，把企業文化落實變成企業各個部門和廣大員工共同重視學習的常項工作，推動企業文化落實的不斷深入并取得成效。