中國企業為什么走不遠？

今天的企業戰略應該是以價值鏈為出發點的共享與共贏。

通常，人們認為成功企業都是源于它們創造性地開辟新的商業領域，但其實成功企業的奇跡都是源于創新能力的發揮，這些創新會依賴于技術、資金、人才等因素，可是人才、技術和資金亦需要轉化為創新的成果，而能夠轉化出創新成果則是依賴于企業所具有的明確的戰略邏輯。

中國企業缺失的恰恰就是戰略邏輯。絕大多數中國企業所做的努力都是管理的努力，而不是戰略的努力。這些企業追求的是解決問題，但解決問題是管理思考而非戰略思考。

對于一個企業來說，解決問題應該放在第二位，第一位應當是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰略的問題。中國企業之所以走不遠的根本問題就在于企業戰略。戰略不是解決企業當前問題的，而是解決企業目標所帶來的選擇問題。

1984年，英特爾公司的管理層預見到今后應該依靠生產微處理器來實現發展，因此決定退出DRAM領域。對于英特爾公司來說，做出這一決定是很難的，因為DRAM是企業15年前發明的具有絕對競爭力的產品，即便是在1984年，這個產品依然是企業的技術驅動器。但是，當企業發現這個產品無法適應市場變化時，毅然把這一市場讓給日本和美國企業。直到1987年，英特爾公司的一個工作小組為獲得提供轉銷和內部自用的DRAM供貨渠道而與三星公司展開合作，并因此獲得約1億美元的利潤，英特爾公司才再一次為想要獲得英特爾質量及可靠性保障的客戶提供服務。

事后，英特爾公司管理層在內部分析會上將DRAM描述成企業非常成功的一個產品。他認為，是DRAM業務支撐企業發展十多年，開發了很多資源，并在最需要的時候幫助企業重新進行資源配置，讓企業明確與外部市場變化的關系，學會如何創新整合外部資源。

其實，戰略需要根植于環境來做選擇和判斷，要保證企業能夠順應環境的趨勢。就是因為每一次對環境變化的深刻理解，英特爾公司才始終保持領先。所以，中國企業不要急著解決問題，更應該先回答企業到底要做什么。當我們的增長可能來源于市場本身的巨大需求時，中國企業不要急于追趕世界500強，也不要以為有2000億元的銷售額就是世界強者之一，畢竟在戰略上中國企業并沒有做出什么選擇。

如果中國企業不明白價值鏈是今天競爭的基礎，戰略不能夠以價值鏈為出發點，那么，市場將會淘汰我們。全球化的趨勢給企業帶來許多新的商機，但同時也引發殘酷的世界性競爭，全球各大企業無一例外。一旦投入到這場洪流中，許多企業就會發現，如果沒有本地或全球合作伙伴，將無法參與競爭。

事實上，要贏得未來市場競爭有三條路徑，一是融合各種技術與資源，因為現在少有公司能獨家擁有所有的技術和資源；二是網絡技術導致企業不再是在垂直整合體系上發展，而是扁平網絡化發展，這就要求企業能夠提供強大的網絡解決方案，這樣的企業必須是一個能夠與網絡結合的企業，而非獨立的個體；三是信息時代的不確定性成為常態，面對不確定性也將是企業必須具有的能力，而價值鏈共享正是解決不確定性的最佳途徑，它可以經由價值鏈成員的優勢互補來解決問題。

選擇價值鏈共享，將可以讓公司更快速地擁有成功所需要的各種資源。把共享價值鏈作為今天戰略的出發點，就是要確定整個價值鏈上的所有成員都能夠表現出更寬泛的總體價值。因為產品價值的界定、產品使用的差異化營銷、價值分享的可能性都來源于所有成員對價值的把握，都來源于價值鏈成員對于終端顧客價值的理解。