王煜：不僅要“摳門(mén)”，更要高效

陳姍姍

一間不到20平方米的房間里，緊湊地?cái)[放著三張桌子，并不怎么平整的大門(mén)上標(biāo)著“副總裁”的字樣，里面坐著的，卻是掌管上百億元資產(chǎn)的上市公司董事長(zhǎng)。

這是春秋航空董事長(zhǎng)王煜的辦公室，另外兩張桌子屬于公司總裁王志杰和他的弟弟王煒，作為春秋航空日本公司的董事長(zhǎng)，王煒平時(shí)主要待在日本。

2017年，王煜從父親手中接過(guò)了春秋航空董事長(zhǎng)的帥印，辦公室卻沒(méi)有任何改變，自2008年作為副總裁加入春秋航空時(shí)，他就一直在這里辦公。

這位中年人講話溫和、內(nèi)斂儒雅。作為一手創(chuàng)立春秋旅游和春秋航空的王正華的長(zhǎng)子，他的言談舉止讓人絲毫覺(jué)察不到“富二代”的優(yōu)越，抑或是“創(chuàng)二代”的激進(jìn)，甚至有多位春秋的老員工會(huì)評(píng)價(jià)自己的新老板，沒(méi)有“老王總那么霸氣”。

與父親創(chuàng)立春秋航空那時(shí)候相比，王煜所面臨的大環(huán)境發(fā)生了很大改變：監(jiān)管部門(mén)對(duì)安全準(zhǔn)點(diǎn)的要求越來(lái)越高，空域時(shí)刻資源的緊張程度也越發(fā)嚴(yán)峻，經(jīng)歷了2015年全行業(yè)井噴式發(fā)展之后，公司在運(yùn)力引進(jìn)、基地運(yùn)行、國(guó)際航線運(yùn)營(yíng)等方面遭遇了巨大挑戰(zhàn)。下一步，該怎么走？

傳承：“夠用就好”的成本控制

王煜的辦公室是在虹橋機(jī)場(chǎng)附近一家建于20世紀(jì)90年代的賓館里。很多人并不知道，這家擁有70多架飛機(jī)的國(guó)內(nèi)最大的低成本航空公司，在上海的總部基地大樓還是租借的，要不是賓館的中央空調(diào)近期壽終正寢了，王煜的辦公室可能至今都不會(huì)安裝獨(dú)立的空調(diào)。

這也是春秋航空所有高管共同的工作環(huán)境：狹窄的走廊里常年光線暗淡，實(shí)在太黑了，最多也就開(kāi)首尾兩盞燈，辦公室里的各種地圖和機(jī)場(chǎng)規(guī)劃圖，也都是用透明膠帶直接貼在墻上。

十幾年前，當(dāng)父親王正華創(chuàng)建春秋航空時(shí)，“省錢省到骨頭里”的“摳門(mén)”文化就一直是春秋的基因，王煜自然也是耳濡目染。

當(dāng)年，王煜被王正華送到美國(guó)讀書(shū)時(shí)，父親只給了他5萬(wàn)元人民幣，“在美國(guó)的8年，我沒(méi)有再給他任何錢，后來(lái)不僅帶了兩個(gè)碩士文憑回來(lái)，還自己賺了2萬(wàn)美元。”王正華對(duì)自己的兒子很滿意。

回國(guó)后，王煜并沒(méi)有直接進(jìn)入春秋，而是在羅蘭貝格、畢博、翰威特等多家咨詢公司工作了七年后才開(kāi)始參與春秋的經(jīng)營(yíng)管理。

與國(guó)外不同，由于國(guó)內(nèi)油品統(tǒng)一定價(jià)，機(jī)場(chǎng)候機(jī)樓也沒(méi)有區(qū)分，航油、機(jī)場(chǎng)等成本無(wú)法降低，春秋航空能夠提供平均比全服務(wù)航空便宜30%的機(jī)票，這與其實(shí)行單一機(jī)型全經(jīng)濟(jì)艙座位、提高飛機(jī)日利用率，以及自建離港和銷售系統(tǒng)不無(wú)關(guān)系。

此外，王正華在公司一直倡導(dǎo)的“摳門(mén)”文化也起著重要的作用，他常說(shuō)的一句話就是“錢一半是賺的，一半是省的”。

對(duì)于王正華的節(jié)儉文化，王煜的理解是“夠用就好”，比如，他覺(jué)得自己開(kāi)一輛POLO車上下班就夠用了，后來(lái)為了接待客戶才換成一輛帕薩特。再比如，去倫敦參加國(guó)際航空論壇，他和父親一樣會(huì)乘坐經(jīng)濟(jì)艙，會(huì)后和同事們一起搭地鐵，住地下室。

看起來(lái)成本控制已經(jīng)做到了極致，王煜卻認(rèn)為公司還有進(jìn)一步降低成本的空間。“比如，通過(guò)自動(dòng)值機(jī)減少地服的人力投放，通過(guò)優(yōu)化航線編排提高飛機(jī)日利用率。再比如，把勞動(dòng)密集型的IT開(kāi)發(fā)搬到重慶，降低人員成本等。”

在努力將成本控制做到極致的同時(shí)，王煜更傾向通過(guò)提高效率來(lái)“降本”，所以在精細(xì)化管理方面甚至比父親抓得還細(xì)。

比如，在提高航班正常率和飛機(jī)利用率方面，王煜就親自牽頭各部門(mén)制定細(xì)致的KPI指標(biāo)，并不斷跟蹤執(zhí)行結(jié)果。

一個(gè)例子是，以前春秋的主要基地浦東機(jī)場(chǎng)的兩條跑道間隔較遠(yuǎn)，飛機(jī)落地后滑行時(shí)間很長(zhǎng)，從東到西平均要滑二十七八分鐘，為了保障準(zhǔn)點(diǎn)，公司協(xié)調(diào)機(jī)場(chǎng)把停機(jī)位設(shè)在最西頭，這樣可以就近起降。同時(shí)，航班編排也基本實(shí)現(xiàn)東進(jìn)東出，西進(jìn)西出。目前，春秋在浦東機(jī)場(chǎng)的滑行時(shí)間是最短的，到港準(zhǔn)點(diǎn)率也多次奪得中國(guó)主要航空公司第一名。

“航空公司猶如一架精密儀器，準(zhǔn)點(diǎn)率則體現(xiàn)了一個(gè)公司的管理水平，有時(shí)候多做一步，改變就會(huì)很多。”王煜說(shuō)，“比如，我們發(fā)現(xiàn)國(guó)際航班客人遲遲不登機(jī)的情況很多，分析數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)女性乘客更多，主要是在免稅店買東西，于是我們就派人守在免稅店提醒客人，這種人海戰(zhàn)術(shù)很有效。”

困惑：內(nèi)憂外患下的“保守”

一如通過(guò)數(shù)據(jù)分析解決航班的延誤問(wèn)題，在咨詢公司工作多年的王煜，很喜歡通過(guò)大數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)估企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)情況并據(jù)此作出決策。比如，對(duì)于目前春秋幾乎所有的飛機(jī)上都設(shè)置的商務(wù)經(jīng)濟(jì)座，他就要求通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)分析怎么進(jìn)一步優(yōu)化，如何通過(guò)調(diào)整商務(wù)經(jīng)濟(jì)座的產(chǎn)品內(nèi)容，滿足商務(wù)旅客的需要。

可能有人會(huì)說(shuō)，對(duì)于一家上市公司的董事長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該更多地關(guān)注戰(zhàn)略層面的大方向，不應(yīng)過(guò)多拘泥于細(xì)節(jié)，王煜接棒后，并沒(méi)有對(duì)春秋航空做出太大的改變，這與父親卸任時(shí)拋出的“不要急于做大，不要急于創(chuàng)新”這句話不無(wú)關(guān)系。

隨著2015年春秋航空上市融資，以及機(jī)隊(duì)規(guī)模的不斷壯大，公司要不要向遠(yuǎn)飛、要不要引進(jìn)寬體機(jī)的聲音此起彼伏，甚至有管理層建議是否應(yīng)該效仿其他公司進(jìn)軍房地產(chǎn)、酒店等看起來(lái)更賺錢的領(lǐng)域。

對(duì)此，王正華總是很堅(jiān)定地投上“反對(duì)票”，并且一直強(qiáng)調(diào)“不懂的事堅(jiān)決不做”。

這樣的“保守”也得到了王煜的貫徹。在接受記者專訪時(shí)，王煜明確表示目前沒(méi)有引進(jìn)寬體機(jī)的計(jì)劃，也沒(méi)有考慮低成本長(zhǎng)航線的運(yùn)營(yíng)，“這跟我們的業(yè)務(wù)模式還是不一樣。”

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2001年至2016年，全球低成本航空市場(chǎng)份額已從8.0%提高至25.7%，亞太地區(qū)的市場(chǎng)份額更是從2001年的1.1%攀升至2016年的26.5%，但與美國(guó)和歐洲等成熟航空運(yùn)輸市場(chǎng)的市場(chǎng)滲透率相比，亞洲尤其是中國(guó)的低成本航空發(fā)展速度并沒(méi)有跟上，國(guó)內(nèi)低成本航空的市場(chǎng)份額仍在10%左右徘徊，僅僅是全球平均水平的1/3。

“中國(guó)的空域、地面、人力資源目前都比較緊張，導(dǎo)致公司的發(fā)展速度受到了限制。比如，我們的大本營(yíng)浦東機(jī)場(chǎng)就很久沒(méi)有新增時(shí)刻了，一些亞太國(guó)家的低成本航空發(fā)展速度已快于我們，像春秋飛日韓航線第一班的時(shí)候，他們還沒(méi)有本土低成本航空公司，現(xiàn)在日本的低成本航空占比已經(jīng)高于中國(guó)。”王煜很希望國(guó)內(nèi)能夠盡快出臺(tái)一些支持低成本航空的細(xì)則，比如時(shí)刻分配上的傾斜、建造低成本航站樓等。

突破：變革管理，發(fā)力輔營(yíng)

對(duì)于王煜和春秋航空來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的確是不能放松的關(guān)鍵時(shí)刻。盡管父親留下了一句“不要急于創(chuàng)新”，但一場(chǎng)公司內(nèi)部的變革，其實(shí)已經(jīng)悄然啟動(dòng)。

在王正華掌管春秋航空時(shí)期，公司的管控模式主要是直線式，權(quán)力集中，橫向協(xié)調(diào)少。比如，以前準(zhǔn)點(diǎn)率的指標(biāo)考核主要給了運(yùn)控部門(mén)，現(xiàn)在則變成了矩陣式，準(zhǔn)點(diǎn)率的指標(biāo)被分解到八個(gè)相關(guān)部門(mén)，以便各部門(mén)更好地橫向協(xié)同。

之所以進(jìn)行這樣的調(diào)整，王煜歸結(jié)為“公司面臨的整體情況發(fā)生了變化，2008年我剛進(jìn)春秋的時(shí)候，公司還只有8架飛機(jī)，現(xiàn)在機(jī)隊(duì)規(guī)模已經(jīng)突破了70架，航線和人員也越來(lái)越多，管理層次更廣，管理方式方法也就要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整”。

與此同時(shí)，不斷開(kāi)拓航空運(yùn)輸以外的輔助收入，也是王煜關(guān)注的重點(diǎn)。

如今，包括選座收費(fèi)、網(wǎng)上值機(jī)、行李托運(yùn)等輔助收入，逐漸成為很多國(guó)外航空公司利潤(rùn)的重要來(lái)源。《2016年全球十大航空公司輔助收入排名》報(bào)告就顯示，全球67家航空公司的輔助服務(wù)收入達(dá)405億美元，與上一年相比接近翻番。當(dāng)年，輔助收入最多的是美聯(lián)航，達(dá)到62.22億美元，其中48%來(lái)自美聯(lián)航的常旅客計(jì)劃，而春秋航空創(chuàng)立時(shí)一度對(duì)標(biāo)的美國(guó)西南航空，高達(dá)80%的輔助收入來(lái)自于其常旅客計(jì)劃。

不過(guò)，王煜告訴記者，目前春秋航空的常旅客體系主要用于提升客戶黏性，還不是盈利來(lái)源，公司的輔營(yíng)收入主要來(lái)自選座、行李托運(yùn)、餐食、保險(xiǎn)、接送機(jī)服務(wù)等，其中重點(diǎn)在拓展的則是跨境電商這塊。

“由于我們的客人平均年齡比較輕，海淘購(gòu)買欲比較強(qiáng)，我們通過(guò)春秋日本聯(lián)系當(dāng)?shù)氐谌焦緛?lái)采購(gòu)乘客比較喜歡的產(chǎn)品，對(duì)接國(guó)內(nèi)報(bào)關(guān)，乘客通過(guò)網(wǎng)上和機(jī)上購(gòu)買，可以在國(guó)內(nèi)提貨。2016年，我們機(jī)上零售的客單價(jià)從100余元攀升至800余元。”王煜透露。

在王煜看來(lái)，奮斗和創(chuàng)新，是春秋低成本文化的精髓，“過(guò)去12年的發(fā)展也主要依靠團(tuán)隊(duì)的艱苦奮斗，再加上上海碼頭比較好，又是人才集聚地，地方政府的政策措施也比較開(kāi)明，可以說(shuō)是天時(shí)地利人和，未來(lái)還是要繼續(xù)創(chuàng)新，否則沒(méi)有發(fā)展空間。”