銀行理財子公司的現(xiàn)在與未來

鄧宇 趙建

長期以來，銀行理財業(yè)務(wù)存在期限錯配、剛性兌付以及管理不規(guī)范的問題，代銷產(chǎn)品和自主經(jīng)營之間總是存在明顯的矛盾，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)參差不齊，亂象叢生。同質(zhì)化競爭和“粗放式”管理不僅形成了潛在的系統(tǒng)性風險，而且造成銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)質(zhì)量下滑，損害金融消費者權(quán)益的風險事件屢見報端。

資管新規(guī)落地后，銀行理財將發(fā)生激烈變革，在過渡期，銀行理財子公司應(yīng)運而生，為存量業(yè)務(wù)過渡和風險化解提供支持。

2018年末銀保監(jiān)會下發(fā)的《商業(yè)銀行理財子公司管理辦法》和2019年9月20日發(fā)布的《商業(yè)銀行理財子公司凈資本管理辦法（試行）（征求意見稿）》為銀行金融機構(gòu)設(shè)立理財子公司提供了制度保障和規(guī)范指引。

各大行之間采取的差異性戰(zhàn)略和錯位競爭將有利于改善銀行理財業(yè)務(wù)質(zhì)量，回歸代客理財、受人之托的初衷，維護金融消費者的理財權(quán)益，不斷推進銀行理財?shù)膬糁祷５?，銀行理財子公司的設(shè)立以及后續(xù)發(fā)展仍然需要構(gòu)建比較全面的資產(chǎn)管理體系，宏觀戰(zhàn)略管理與銀行理財中觀產(chǎn)品研發(fā)、微觀營銷緊密結(jié)合，才能扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)的銀行理財業(yè)務(wù)模式，而這并非一朝一夕，需要日積月累。

理財子公司的發(fā)展現(xiàn)狀和模式定位

銀行理財子公司的設(shè)立在2018年開啟，2019年則進入到一波高潮，在這一過程中各大行以自身的資產(chǎn)管理水平為依托紛紛設(shè)立理財子公司。目前已有12家銀行理財子公司獲批，21家待批準，部分銀行理財子公司理財產(chǎn)品已陸續(xù)發(fā)布，并且得到了市場和客戶的逐漸認可，凈值化水平不斷提升，顯示出理財子公司的運作日益成熟。無論是國有銀行和股份制銀行的綜合服務(wù)商模式，還是城商行和農(nóng)商行的核心服務(wù)商模式，差異化發(fā)展是唯一的選擇。

銀行理財子公司設(shè)立后，表內(nèi)與表外理財實現(xiàn)有效隔離，理財子公司將以市場化的方式進行運營，在與母行的關(guān)系上將向?qū)I(yè)化、多渠道和自主性經(jīng)營轉(zhuǎn)型。銀行理財子公司的發(fā)展模式各具特色，依據(jù)各行的實際運營情況建立了總行與子公司的協(xié)同模式，包括委托協(xié)同、雙軌并行等，不同模式將有助于存量業(yè)務(wù)過渡和新的理財體系的構(gòu)建。與國外成熟的資產(chǎn)管理公司相比，國內(nèi)理財子公司還處于初步探索階段，亟待厘清總行和理財子公司關(guān)系，雙輪驅(qū)動資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

第一種是委托協(xié)同模式。這一模式主要由原資管部門作為主要受托人將產(chǎn)品、資產(chǎn)等委托給理財子公司進行管理，資管部門主要發(fā)揮監(jiān)督、協(xié)同等職能，統(tǒng)籌大資管，理財子公司負責資管業(yè)務(wù)的具體運營。交銀理財、中銀理財、農(nóng)銀理財?shù)染鶎儆诖祟愋?，如交銀理財保留資管中心，統(tǒng)籌全行理財業(yè)務(wù)，與交銀理財簽署委托管理協(xié)議，負責日常經(jīng)營。這種模式是過渡期的策略，主要是為了穩(wěn)妥推進存量理財業(yè)務(wù)過渡，夯實資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

第二種是雙軌并行模式。這一模式以委托協(xié)同模式類似，只是雙軌并行保留了總行資管部門，如工銀理財在總行保留資產(chǎn)管理部門，發(fā)揮統(tǒng)籌資管作用，推動理財業(yè)務(wù)渠道銷售、項目推薦、風控運營等工作。建銀理財則設(shè)立了集團資產(chǎn)管理部，重新定位資管部職能，統(tǒng)籌全行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，符合建行大資管的戰(zhàn)略布局。這種模式屬于重塑資管部門職能、推進大資管的策略。

理財業(yè)務(wù)變化趨勢及對投資者的影響

銀行理財子公司的設(shè)立最終的目標就是實現(xiàn)銀行資產(chǎn)管理的專業(yè)化與獨立性，客戶理財?shù)姆较驅(qū)⒅鸩绞袌龌?，以凈值化為主要方向，打破剛性兌付。在轉(zhuǎn)型期，客戶的資產(chǎn)配置理念、風險測評管理、凈值產(chǎn)品營銷等都將發(fā)生根本性的變化，適應(yīng)這種變化才能贏得口碑和品牌。這也將幫助居民樹立全面的風險意識，提升金融素養(yǎng)，推動風險投資的發(fā)展。

首先，終端銷售更注重客戶分層。

理財子公司建立，受制于資管新規(guī)，終端銷售要更加注重客戶的收益與風險的平衡，合適的產(chǎn)品推薦給合適的客戶，傳統(tǒng)的以客戶資產(chǎn)量劃分的客戶結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)當前客戶類型日益分化的要求，以及客戶的忠誠度受到了同業(yè)競爭加劇的影響。因此，依靠高收益吸引客戶的營銷方法已逐漸被淘汰，資產(chǎn)新規(guī)執(zhí)行后理財收益下降，保本產(chǎn)品退出市場必然造成客戶流失。理財產(chǎn)品營銷應(yīng)注重客戶結(jié)構(gòu)變化，重新劃分客戶類別，根據(jù)不同類型客戶的特點進行個性化的資產(chǎn)配置，針對不同客群定位產(chǎn)品，實現(xiàn)分層分類營銷，提升客戶體驗和營銷專業(yè)度。理財子公司運行后，客戶的理財不僅單一考慮結(jié)構(gòu)性存款、貨幣基金等固收產(chǎn)品，而且將增加更多的權(quán)益投資品種，如凈值型的結(jié)構(gòu)性理財、股票基金等，現(xiàn)金管理與權(quán)益配置結(jié)合，增強金融資產(chǎn)的多樣化。

其次，產(chǎn)品設(shè)計更注重多元配置。

理財子公司設(shè)立后資產(chǎn)管理的自主權(quán)增加，研發(fā)產(chǎn)品充分發(fā)揮差異化優(yōu)勢，在資產(chǎn)新規(guī)執(zhí)行后，短期理財、保本理財和高風險理財?shù)取安缓弦?guī)”的產(chǎn)品勢必會大幅度調(diào)整，期限錯配和剛性兌付將被嚴格監(jiān)管。以固收類產(chǎn)品為主，初期主要通過FOF、MOM和私募股權(quán)等形式探索權(quán)益類投資，各大理財子公司設(shè)計的產(chǎn)品門檻降低，理財產(chǎn)品更具多樣化。如交通銀行主打穩(wěn)健固收，權(quán)益產(chǎn)品以長三角、科創(chuàng)板為主題，農(nóng)業(yè)銀行則以惠農(nóng)和綠色金融（ESG）特色系列產(chǎn)品為主，充分發(fā)揮農(nóng)行服務(wù)“三農(nóng)”特色。凈值化產(chǎn)品與固收類產(chǎn)品的組合將有利于培育客戶的理財觀念，為權(quán)益產(chǎn)品營銷奠定基礎(chǔ)。對于大部分理財客戶來說，轉(zhuǎn)變觀念需要一定的周期，一些特色的凈值型理財產(chǎn)品能夠打開市場，包括以理財產(chǎn)品配置為主要類型的客戶會逐步接受凈值型產(chǎn)品，配置部分權(quán)益投資，將收益最大化，而且在理財子公司的引導(dǎo)下廣泛參與資本市場。

再次，業(yè)務(wù)開拓更注重風險分散。

資管新規(guī)要求打破剛性兌付，過去客戶普遍追求高收益，以收益為資產(chǎn)配置的標準，無視產(chǎn)品的風險，類似于“虛擬貨幣”“e租寶”“錢寶網(wǎng)”“善林金融”等承諾以高收益為“誘餌”的金融產(chǎn)品短時間內(nèi)即吸引到百億元規(guī)模，風險頻發(fā)。理財子公司的發(fā)展成熟，營銷端更注重收益與風險的分散化，在給客戶做資產(chǎn)配置時應(yīng)強調(diào)風險的重要性，產(chǎn)品收益與風險進行綜合分析，盡量通過多種產(chǎn)品組合將風險分散，提高收益的結(jié)構(gòu)化水平。理財子公司與資管部將實現(xiàn)協(xié)同，深化業(yè)務(wù)聯(lián)動，取代單一的結(jié)構(gòu)性存款和固收產(chǎn)品為主的配置模式，提供更多外幣產(chǎn)品、養(yǎng)老、指數(shù)等掛鉤的理財產(chǎn)品，豐富客戶資產(chǎn)配置類型。理財子公司勢必會給客戶以更加專業(yè)化、綜合化的形象，更多的高凈值客戶群、超高凈值客戶群也青睞于選擇具有銀行背景的理財子公司，信譽保障以及品牌功能凸顯，資產(chǎn)管理的能力也更強，這也將較快引導(dǎo)客戶配置凈值型產(chǎn)品。

理財子公司未來的發(fā)展和探索

雖然銀行理財子公司的建立如火如荼，各大行都已搭建起較為初級的理財子公司，但是具體的管理與經(jīng)營層面還處于探索階段。以結(jié)構(gòu)性存款、固收產(chǎn)品為主的模式還未能真正轉(zhuǎn)變，客戶的資產(chǎn)配置觀念、理財子公司的產(chǎn)品研發(fā)以及人才隊伍建設(shè)都存在一些短板，盲目地推行理財子公司對于中小銀行而言并非良策。

第一，亟待梳理定位及經(jīng)營模式。

銀行理財子公司的設(shè)立只是第一步，后續(xù)的系統(tǒng)整合以及部門協(xié)同還需要進行調(diào)整，磨合的周期仍然較長。過去資管部門對于母行的依賴性太強，獨立性以及非標業(yè)務(wù)的處置過渡能力較弱。現(xiàn)階段，理財子公司的定位仍然較為模糊，與原有的資管部門的關(guān)系有待厘清，考核、績效、指標以及協(xié)同管理的細則屬于操作層面。目前已開業(yè)的理財子公司的經(jīng)營模式以傳統(tǒng)的部門整合，資管部仍然起著重要作用，后期這一部門角色如何重新定義，以及在理財子公司的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域等方面的統(tǒng)籌亟待梳理。

第二，研發(fā)與專業(yè)人才有待夯實。

大部分銀行理財子公司的設(shè)立都是依托于母行資源和渠道，自身的投研與專業(yè)水平層次不齊，部分銀行資產(chǎn)管理未能緊跟市場化，因此在理財子公司設(shè)立后專業(yè)人才資源的招募與培訓成為了眼下最為緊迫的任務(wù)。資管新規(guī)落地后，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)必須嚴格執(zhí)行凈值化和理財業(yè)務(wù)規(guī)范，需要大量的資產(chǎn)管理人才、產(chǎn)品經(jīng)理、金融科技人員等，大型商業(yè)銀行一般都具備較強的人才隊伍，而中小銀行本身資產(chǎn)管理的體系不健全，甚至沒有成熟的經(jīng)營模式，以代銷為主，設(shè)立理財子公司后研發(fā)、人才以及系統(tǒng)建設(shè)等問題將更加突出。

第三，存量業(yè)務(wù)過渡需要整體方案。

銀行理財業(yè)務(wù)是銀行零售以及中收業(yè)務(wù)的主要來源，也是支撐資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的核心。理財子公司的設(shè)立主要的目的也是為了化解存量理財業(yè)務(wù)風險，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。目前各大行開始發(fā)現(xiàn)的理財子公司的產(chǎn)品期限一般較長，涵蓋不同客群，收益率保持在一定的業(yè)績基準，權(quán)益類產(chǎn)品增多，為客戶提供了不同的選擇。但是，過渡期以結(jié)構(gòu)性存款為主的局面還未完全改變，固收類產(chǎn)品占據(jù)絕大部分，保本、剛性兌付的問題依然嚴重，如何確保存量業(yè)務(wù)的過渡和新產(chǎn)品的開發(fā)需要;理財子公司的整體方案。事實上，當前發(fā)行的理財子公司產(chǎn)品與過去相比差別并不大，凈值化水平不高，管理端、風險端、投資端、科技端等缺乏協(xié)同。

第四，做好投資者教育和金融知識普及工作。

理財子公司設(shè)立后理財業(yè)務(wù)的銷售端、投資端、風險端和市場端等都將發(fā)生根本性變化，做好投資者教育和金融知識普及工作將是首要工作。資管新規(guī)后剛性兌付逐步打破，理財銷售過程中應(yīng)加強對客戶的資產(chǎn)配置引導(dǎo)，轉(zhuǎn)型凈值化，扭轉(zhuǎn)對保本理財?shù)摹懊孕拧?，回歸理財?shù)谋举|(zhì)。同時，注重客戶理財購買前的風險測評和風險類型匹配，與理財產(chǎn)品嚴格掛鉤，強調(diào)風險與收益對等，將風險教育置于理財銷售的始終，對于穩(wěn)健、保守客戶來說需要適應(yīng)理財收益的變化，逐步學習和接受多類型理財產(chǎn)品，掌握豐富的金融知識，增加資產(chǎn)配置的多樣性。

銀行理財業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型勢在必行，存量的理財業(yè)務(wù)以及客戶的維護需要花費大量的時間和精力，對于各大行來說通過銀行理財子公司的建立一方面是加強內(nèi)部資產(chǎn)管理的投研能力，建立起比較規(guī)范的資管體系，塑造專業(yè)性的品牌形象，在同業(yè)競爭中占據(jù)有利位置。另一方面對于客戶的理財觀念培育、產(chǎn)品凈值化轉(zhuǎn)型等具有非比尋常的意義，觀念的轉(zhuǎn)變并非輕而易舉，由過去主要集中于高凈值客群的凈值化理財產(chǎn)品向大眾理財市場過渡，考驗的不僅僅是理財子公司的專業(yè)水平，更考驗的是整個銀行系統(tǒng)理財營銷、客戶服務(wù)的水平。未來的銀行理財格局將不再是粗放式營銷、產(chǎn)品思維，而是以客戶為中心、凈值化和專業(yè)性，依托理財子公司的投研、專業(yè)化營銷和客戶資產(chǎn)管理做強銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。