公立醫院行政后勤科室定崗定編模式的探討

段娜

（柳州市婦幼保健院，廣西 柳州 545001）

0 引言

我國于2010 年起在試點城市公立醫院啟動績效改革，該項工作一直是政府部門紀委重視的重點任務之一。國家衛計委于2013 年明確提出要使醫務人員的收入與藥品、檢查等收入脫鉤，并于2015 年9月指出要率先在公立醫院實施薪酬制度，深入管理體制、人事編制、補償機制、收入分配、醫療監管、價格機制等體制機制改革[1]。公立醫院績效改革，攸關全國所有公立醫院未來發展規劃，執行成效，更關系到廣大人民群眾健康與生活品質、預防保健等，同時也直接影響到所有臨床醫務工作人員的薪酬水平與工作動機。公立醫院作為財政撥款的事業單位，應當提高社會資源的使用效率[2]。因此，如何調動臨床醫務人員、行政職能與后勤人員的工作積極性，激發個人潛能，發揮最大個人效率，并相應的給予其相對的薪酬，是醫院在醫療市場日益增長的競爭趨勢下和醫改大環境中，保證競爭力不斷提高的重要因素。如何激勵個人并調動每個人的積極性，是所有醫院以及科室，甚至是科室及個人最關心的問題及挑戰，而人力資源的管理，特別是人力配置，更是其中最大的影響因素之一。

1 建立定崗定編模式

定崗定編首先要求崗位設置，即編寫崗位說明書，把任職條件、工作標準、職責任務等設定以后，作為定員定編的資質條件依據，從而規范組織架構。其次是定崗，就是根據實際工作需要，設置組織中承擔相應職責的崗位；最后是定編，也即定編定員，是建立在崗位設置的基礎上，明確單位需要的員工數量和對應崗位所需要的員工性質。

1.1 模式設計的流程

首先向科室提供崗位說明書模板，要求以崗位為主體，填寫該崗位所擔負的工作職責、負荷、技術要求、專業證件要求等。根據收集的崗位說明書確定崗位數量，并對崗位職責和工作量進行分析統計，再到各科室工作現場實地觀察與測算各科室不同崗位工作人員的工作內容與平均執行單項工作的單位時間后，將結果匯總分析。針對需要的科室可再結合由醫院信息管理（HIS）收費系統中提取工作量數據，并進行運算和分配，以保證考核數據的時效性、準確性[3]。

表1 工勤崗位現況人數配置表

1.2 行政后勤科室崗位工作量測算

行政后勤科室是醫院管理機關，是醫院效能建設的核心部門，不僅是醫院的決策層，也是政策的執行層。為了避免行政后勤科室人浮于事、平均主義、吃大鍋飯等問題，必須對人員配置進行合理的的定位。只有完善精細化的工作分析，才能合理設定崗位以及確定人員數量，以保障醫院各項工作能高效運轉[4]。行政后勤科室崗位人員配置的基本原則：首先，以科室提供的工作量為基礎進行評估推算；第二，全面考慮排班需要、法律法規、評監要求、崗位職責等；第三，以現行各科室均有存在必要性的前提下，各科室不論正科或副科職務，均應先按照實際需求設置主管一人；第四，若有額外的政策性要求、人員安置等情形，再另計算人數；最終的建議編制人數，應是上述綜合考慮評估后的結果。測算公式如下：

建議編制=（∑各項目平均時間×月平均工作量×休假系數/每日工時×每月實際工作日）＋崗位或比例定編數（工作無法量化）

休假系數=365/實際工作日=365/365-雙休日-法定節假日-公休、產、事、病假等

2 模式運用實踐分析舉例

以財務科舉例。財務科負責建立健全醫院各項財務管理工作制度和流程，每年制定財務工作計劃和預算情況，日常對財務管理、資金運作、年度預算目標等進行監督和控制；職責涵蓋會計核算、收費管理、物價管理、財務管理等工作。根據我國財經紀律相關規定，管錢不管帳、規避及相互制衡風險責任的前提下，各醫院在財務科人員配比平均為1:130，換言之，一名財務人員服務約服務125-130名職工，崗位名稱則依照各家醫院屬性而有所不同，整體而言以上述四大類為主。本文將以本院財務科為例具體說明該模式運用方法。

本院財務科主要為工勤崗和薪酬崗，其中工勤崗分為門診收費員和住院收費員。收費員的工作量可從HIS 系統調取，經統計，門診及住院收費員在2017 年1-10 月的月平均服務量為116167 人次及4599 人次。通過現場測試收費員完成一件門診收費平均需要0.67 分鐘，住院平均時間則需要10 分鐘，其中住院每人次大約需要經過辦理入、出院及繳費共計3 人次。收費員均有輪休，因此休假系數為1.51。根據上文的公式計算，門診收費員的人力需求數為33.22 人，富余4.78 人；住院收費員需求人數為31.71 人，富余2.29 人,如表1。依實際工作量測算且考慮排班需求后，門診為33.22 人，住院為31.71 人，建議可適度調整工勤崗收費員減少人力配置7 人。

財務科薪酬崗的人力配置目前17 名（含主任1名、科員16 名），分為會計崗位和出納崗位，以周一至周五的行政班為主，兩種崗位對應的崗位說明書見附件1 和附件2。通過人力評估編制測算表計算（見附件3），財務科薪酬崗的工作量換算人力需求為16 人，加上科室主管以1 人計算，故整體計算財務科在薪酬崗的人力需求編制應為17 人，符合現行人力配置數，如表2。

表2 薪酬崗位現況人數配置表

3 模式運用優勢探討

3.1 精細管理規章制度及流程的制定

大部分崗位的工作職責中都包含了接受政策咨詢等工作，此次深入訪談中也確認存在此種情形。因此建議各個崗位應明確各項工作的規章制度及流程，再通過院內網公開或制作工作手冊分發等途徑讓全體人員都明確知曉。由此可大大減少解答相應問題的工作時間，時更促進科室不斷地修訂完善制度流程，使管理日趨標準化、精細化。

3.2 推進數字化醫院建設

建立和完善科學、系統、規范的績效考核分配體系，推進數字化醫院建設，整合醫院業務、財務、人事、資產等系統，重視并夯實醫院實時數據信息，關鍵數據的技術支撐在醫院績效考核和二次分配方面顯得尤為重要[5]。實際上，行政職能與后勤科室的工作量仍存在有很大比重可以量化的地方，例如：在門診、住院收費方面，每日共收取的人次、金額等。應該先建立起工作量統計的流程，否則科室增加編制的支撐理由將無從考量。智能化的信息系統是醫院績效評估的重要支撐，滯后的信息系統必然受到挑戰[6]。無論現有工作量統計軟件是否完備，各工作崗位都應該建立對工作量統計匯總的步驟與流程，協助科室以至醫院在競爭日益劇烈的醫療大環境中，保持強勁競爭力。

3.3 靈活運用工作量統計結果

統計各科室的各項工作量并不僅僅只是為了定崗定編，也有利于工作流程優化甚至品質的提升，其中最基礎的工作都是數據的收集與整理。醫院許多管理上的細節或缺失，都可以透過數據的分析獲得寶貴的資料。舉例而言，醫學裝備科在各科室的儀器設備損壞請修的資料，倘若能完整仔細的記錄下來并加以分析，可以知道哪類儀器設備故障率最高，常見的故障出現在哪，可在未來的設備采購時提供最詳實的評估報告以供決策參考。若各科室均能熟練進行工作量的自我統計和分析，對于醫院工作分派與執行概況都有事半功倍的效果。

3.4 以崗位說明書作為人力增補的依據

此次定崗定編模式中所使用的崗位說明書既含有工作職責內容，也囊括了對任職資質條件的調查收集，最終能夠完整的呈現每個崗位的實際內容與擔任此崗位的實際需求資質。因此在人力資源管理領域的各個環節，都可以充分利用崗位說明書的內容，按照崗位標準去招募最適合的人選，利于科室與醫院整體績效的提高。

3.5 定崗定編結果運用于績效分配

目前我國絕大部分醫院的行政后勤科室的薪資水平都是以全院醫技人員的平均工資作為基數，乘以一定系數，這樣的“平均主義”難免有“養閑人”的可能性。經過定崗定編后，在保證科室人員滿負荷運轉的前提下，將對各行政后勤所設立的崗位進行評價，實現行政后勤績效水平的劃分，即差異化分配管理。激勵措施可以采用在績效工資上有所區別的方式化解定崗定編工作中的難題[7]。旨在解決醫院行政后勤部門“平均主義”，缺乏科學評價指標的現象，推動建立和完善規范化、科學化的公立醫院行政后勤的績效考核體系。