情境領導理論對新時代企業管理的啟示

董思含

摘 要 在經濟高速發展的新時代，每個員工都有自己獨特的感受和對自我發展的強烈渴求，穩定不再是他們關注的主要因素，這在“90后”員工身上體現得尤為明顯。本文基于情境領導理論，對不同階段的員工發展需求及領導風格進行分析，希望能為企業的人力資源管理提供一些思路。

關鍵詞 情境領導 領導風格 員工發展 生產力

一、引言

領導與員工之間形成高效作戰的共事關系，無疑是企業實現業務目標的關鍵。

在企業中，員工之間能力差異較大的現象屢見不鮮。對在不同發展階段的員工采取不同的管理方式就成了一項課題。只有當上級的領導風格與下屬的發展需要一致時，才會激發員工產生最大的效能，完成團隊及企業的業績目標。

二、情境領導理論的概念和維度

情境領導理論是由美國學者Hersey（赫塞）和Blanchard（布蘭查德）發展起來的，關注的是在不同的情境下領導風格的轉變。這里的情境，指的是員工的能力和意愿：能力是指是否具備完成特定任務的知識、經驗和技能;意愿代表完成一項特定任務所擁有的信心、承諾和動機。[1]領導風格指的是試圖影響別人的行為模式。Blanchard認為一個成功的領導者應具備兩個基本條件：一是領導的有效性，即領導者的行為是否有利于工作;二是對領導的滿意度，即領導者的行為是否為下屬所接受，起到激勵的作用。“情境領導”就是使領導既是有效的，又是滿意的。[2]因此，情境領導理論下強調的領導風格由任務和關系兩個維度組成。任務包括指導下屬設定任務目標、流程和方案等，這時下屬只是將想法付諸實現的人，領導才是真正的問題解決者。關系則是一種雙向溝通的方式，此時領導關注下屬的感受，對下屬征詢建議、傾聽意見、分享信息、表揚鼓勵等，提高下屬的滿意度，促進其完成任務。

三、情境領導理論模型和最佳模式

情境領導理論就是將上述我們提到的兩個維度——任務和關系納入特定的情境中。特定的情境指的是下屬的準備程度，即下屬的能力和意愿（如圖1）。[1]

（一）S1低任務——低關系風格

這是一種典型的“吩咐式”風格，領導者明確地指導下屬完成任務，并全程給予嚴密監督，僅用很少的時間去維護關系。它適用于能力發展水平較低的員工（R1）。這類員工無法獨立完成工作任務，缺乏安全感和信心，對任務的能力和意愿都偏低。例如，新入職員工或由于轉崗或升職而剛剛擔當新角色的員工。這帶給企業的啟示有：

第一，對于新入職員工，管理者可以選用偏獨裁的領導風格，單方向命令他們如何做事。這個過程不僅可以使任務順利完成，也會幫下屬建立信心。反之，如果新員工缺乏指導，無法完成任務，不僅業績不佳，心理壓力也較大，容易造成不良影響，如離職等。新員工的快速離職，不僅浪費了招聘資源，也浪費了企業前期的培養資本，對企業和員工來講都是一次失敗的經歷。

第二，對于轉崗或升職而擔任新角色的老員工，不要因為對老員工的過度信任而缺乏指令。老員工雖然對公司已有一定的了解，但對新角色所要承擔的新任務依舊有盲區和短板，領導者需要投入足夠的指導，幫助他們適應新的角色，成功轉型。

（二）S2高任務——高關系風格

既要關注任務是否完成，又要關注員工的發展需求。它適合能力發展水平在中等偏低階段的員工（R2）。員工對于如何完成任務已經有了一定的認知，隨著重復任務帶來的知識積累，他們對于完成任務也更加自信，這時的他們開始提出自己的觀點和建議，希望可以做到更好。

這帶給企業的啟示是：針對R2類員工，領導者要投入比其他人更多的精力。不僅要在任務上給予足夠的指導和監督，還要在精神上拉近與他們的距離，要傾聽他們的建議，與他們分享信息，有問題要盡力澄清使他們了解，讓員工逐步鞏固自己在組織中的角色，輸出高質量且穩定的業績成果。

（三）S3低任務——高關系風格

這是一種“鼓勵支持”的風格，領導者不需要花大量的時間去指導具體工作，但是要維護與下屬的關系。它適合能力發展水平在中等偏高階段的員工（R3）。領導者可以將少量的任務或流程的控制權交給下屬，促進問題的解決，僅在下屬需要的時候給予指導。這個階段的員工對于各項任務比較熟練，重復的任務開始讓他們感覺到枯燥無聊，工作意愿度下降。領導者要擅用征詢、傾聽、表揚、分享、鼓勵等方式來強化員工的參與感，提高其意愿度。

這帶給企業的啟示是：當員工已經掌握了在某一領域解決某一類問題的能力，也是對一個環境產生疲勞期的階段，且有能力跳槽。為了避免這類中堅勞動力的流失，維護關系在這里顯得尤為重要。領導者要建立與下屬之間活躍又穩固的關系，讓他們充分感受到在這個組織里受到了高等級的重視，并與這個組織產生情感上的聯系和承諾，心無旁騖地在組織里持續地工作下去。

（四）S4低任務——低關系風格

這是一種“授權”的領導風格，領導者會較少地參與任務計劃制定和流程細節當中去，只要與下屬達成共識，就會放手讓其獨立去完成任務，同時也不需要花費大量的時間來維護關系。這類領導風格適合能力發展水平在較高階段的員工（R4）。這些員工表現優異，完全可以放心將任務交給他們。對于這類員工來講，現階段留在公司繼續發展，下一步就是升職到新的崗位級別上，所以對于工作的意愿度也是足夠的。這給企業帶來的啟示有：

在職場中，我們經常會看到有些員工明明已經達到了可以獨當一面的能力，甚至某些能力超過了上級，但在組織內還是沒有發言權，只能聽從上級指揮，喪失自主能力。長此以往，他們對工作的熱情會被削弱，甚至消失殆盡，加之如果企業內部遲遲沒有提拔的意愿，他們對待工作的態度會極度消極，情節嚴重的甚至會與外界聯手，打壓本公司業務，造成極差的公司影響。所以，對能力和意愿度都非常好的員工，領導一定要給員工較大的自由，讓他們充分發揮自我價值，積極投入工作中，為企業的發展貢獻自己的全部力量。

以上是對情境領導理論下4種領導風格的分析以及對企業人力資源管理方面的思考。隨著員工能力與意愿的改變，上級的領導風格隨之改變，有助于獲取較高的生產力和士氣，完成企業目標。合適的領導風格可以將下屬帶到新的階段，并使員工在不同的發展階段都可以最大化地為企業效力。而領導者本人在管理上的有的放矢也能避免消耗過多無用的精力，同時可以提升組織內部的滿意度。最后筆者想說明的是，職場上的情境千差萬別，任何一個模型都不可能解決所有的問題，參考情境領導理論的同時，仍要根據企業內外部環境適度調整，具體問題具體分析。

四、結語

激發出員工最大的士氣與生產力，發揮每個人的最大效能，是企業實現高速穩定發展的必要條件。對于在不同發展階段的員工，以及對于同一個員工的不同成熟階段，需要運用不同的領導方式，給予不同的指導及支持。這不僅有利于員工生產率的提升，也有利于員工個人能力的提升。企業效益與員工發展的雙贏，可以幫助企業實現可持續發展，創造和諧的企業文化環境，實現基業長青。

（作者單位為北京大學心理與認知科學學院）

參考文獻

[1] Andrew J.Dubrin .王壘譯領導力（第四版）[M].中國市場出版社，2011：141-144.

[2] 方志遠.“情境領導”理論評述[J].領導科學，1994（4）：25-26.