國有企業績效考核存在的問題及建議

摘 要 績效考核是用來測定員工有效工作程度的一種行為。績效考核是一種切實可行的企業管理方式，與國企內部管理體制運行、員工發展密切相關，并且對企業發展有促進作用。

關鍵詞 績效考核 國有設計院

績效考核是用來測定員工有效工作程度的一種行為。績效考核可以決定哪些員工需要更多的培訓，并且可以幫助評價培訓的結果;績效考核可以鼓勵創新，培養責任感，并激發更好的績效;可以作為技能儲備和人力資源規劃的有效依據;可以作為主管和下屬之間就工作相關事宜不斷討論的基礎;可以作為晉升、調動、獎勵、解雇的合法依據;可以作為測評項目的有效甄選手段。

一、績效考核的主要方式

績效考核有多種方式，總體來說分為兩大類：第一類是對員工進行個體評估，上級對每個員工的評價沒有與其他員工比較;另一類是多人評估，上級直接和有目的性地將每個員工的績效與其他員工比較。

（一）個體評估方法

1.圖尺度評價法。在圖尺度評價表中，列舉眾多工作特征或與工作績效相關的特征，和每一個特征所對應的一系列績效等級，考核可以用從無到最大的描述性詞語，也可以對每一個工作特征進行打分，將各個特征的分值加總為最終考核依據。

2.強制選擇法。在強制選擇表中，評估者必須在一系列關于員工的描述中作出選擇。

3.評述評估法。在評述評估法中，要求描述員工行為的優勢和劣勢。

4.關鍵事件法。在關鍵事件法中，要求為每個被評價員工保存代表其有效表現或非有效表現的行為事件日志，這要求上級貫徹到足夠多的事件和必須記錄所有被觀察的事件。

5.考核列表和權重考核列表法。在考核列表法中，要求對一系列目標作描述性評價。

6.行為錨等級評價法。在行為錨等級評價法中，將關鍵事件作為量表中的錨陳述，考核者和被考核者一起明確定義6～10個績效維度，用正面或負面關鍵事件來錨定維度，使用表中所列事項來反饋考核得分。

7.行為觀察法。在行為觀察法中，使用關鍵事件技術來定義包含所有工作范圍的一系列行為，考核者指出被考核者實際被觀察到的從事特定行為的頻率等級。

（二）多人評估體系

1.排序法。在排序法中，要求上級生成一致標準的下屬次序列表;一種變形的排序法是上級首先挑選出最好的員工，接著挑選出最差員工，然后選出次好員工，接著選出次差員工，一直持續下去直至所有人都被排序。

2.配對比較法。在配對比較法中，提供給上級每張僅包括兩位下屬名字的一系列卡片，而不是要求上級一次性對所有人都進行排序，選出兩個人中更高績效者。

3.強制分布法。在強制分布法中，上級要求有組織地被決定、事前分布的類別來考核員工。

（三）不同績效考核方法中的優缺點

二、以某國有設計院為例

某國有設計院是以從事基礎設施建設設計為主的研究機構，下設15個設計部門，員工近2000人。作為知識密集型企業，績效考核是重要的企業管理內容，是保障并促進內部管理機制有效運轉，實現設計院各項經濟指標必需的一種管理行為。近年來，面對嚴峻的外部形勢，央企、民企在行業中的雙重夾擊，在轉型發展中，其人力資源明顯后勁不足，具體存在如下問題。

（一）未擺脫傳統的人力資源模式

設計院將人力資源的職能設置在行政辦公室，并未設置獨立的人力資源部。其工作僅限于招聘、選拔、工資發放、考核、人事檔案管理。同時，招聘新員工受到上級單位的影響，在招聘人數、資格比例等方面都有明確規定，導致部分專業始終沒有合適的人選。

（二）績效考核標準不明確

績效考核是對員工完成任務的數量、質量、貢獻程度、效率等方面的考評，這是員工優勝劣汰、崗位升遷、獎金發放的依據。目前，對績效考核的主要方法還是依賴于領導的主觀意識，憑借主觀印象和感覺，對績效考核的影響比較顯著，于是導致部分員工朝著討好領導的方向發展，無法得到客觀的評價結果。此外，考核標準不完整，一年所從事的設計項目業績從信息化系統自動生成，不能全面地評價工作業績。

（三）績效考核過程有缺陷

在制定具體目標時，就缺乏有效的溝通，缺乏定量分析，考核方式、考核標準、考核指標都是相關領導直接決定，忽視了基層員工參與績效考核過程中的積極性，員工只是認為被分派任務，考核過程也不具有公開化和透明化。

（四）考核結果管理不規范

對于績效考核的結果，上級應該對其進行細致分析，并制定可行的改進計劃，提高員工的積極性和能力，發揮更大的作用。但通常情況下考核過程僅僅流于形式，最終發放獎金就是“搞平衡”，并沒有兌現獎懲方案，對工資的決定性功能非常小，導致員工認為做多做少、做好做壞一個樣。

（五）人才選拔機制不夠完善

績效考核的結果對員工升遷的影響力十分有限。目前的人才晉升標準可以簡單地歸納為德、能、勤、績、廉5個方面，并未制定具體標準，在考評時，一般有民主測評、個別訪談等環節，但極容易受到人際關系和領導的影響，容易造成晉升問題由領導提拔說了算的氛圍，在企業中既聽不到真話，也缺乏人才活力。

三、改進建議

（一）加強績效考核的有效宣傳

員工思想觀念對績效考核效果提升具有決定性的影響。首先，企業應制定系統化的、合理的、可操作性強的績效考核制度，加大宣傳，讓員工知曉績效管理的重要性，體現公平、公正、公開的績效考核原則，并保證績效考核的系統性、全過程開展。同時，通過訪談、問卷等多種形式，對績效考核進行更新和改進。

（二）完善績效考核的合理性

首先，設計院應明確績效考核的目的，是提高員工的積極性和創造力，推動知識密集型企業在經濟形勢嚴峻的大環境下繼續較好較快地發展。因此，領導層和人力資源職能部門都應當先充分了解設計院目前階段的發展情況，基于目的建立績效考核的標準。其次還應該注意考核周期，太短會導致員工的懈怠心理，太長不能及時反映員工的工作狀態。目前是以一年為周期，因暈輪效應和近因效應，導致考核結果以偏概全，以近期涵蓋全部。筆者認為可以進行一季度或半年一次的考核周期比較合理。

（三）豐富績效考核方法的多樣性

在國有設計院中，參與績效考核的員工眾多，來自不同的部門和不同的崗位，因行業專業不同，即使是設計部門，工作內容有時也大相徑庭，職能部門之間差別就更大了。目前的績效考核方法比較單一，設計部門用一套考核標準，職能部門未有明確的考核標準，所以用單一的考核標準來對待是不科學、不合理的。

除了考察工作態度外，不同的部門應該用不同的標準，如經營崗位是否長期出差，業主的談判技巧，中標項目的多少;設計崗位是否保質保量完成設計任務，是否有質量事故;科研崗位是否有創新意識，成果轉化率多少;職能崗位是否提高工作效率，管理服務其他平行部門等。筆者認為針對不同的崗位可以采取不同的績效考核方法，如關鍵事件法、圖尺度評價法、考核列表和權重考核列表法等。

（四）加強績效考核結果的有效運用

在設計院的績效考核結果出來之后，并未與實際的獎懲、評選掛鉤，每年度評選優秀員工也是“搞平衡”。筆者認為人力資源職能所在部門和考核部門應縮短考核周期，并定期對績效考核結果進行分析與應用，如薪酬調整、崗位調配等，讓績效考核成為發現人才、儲備人才、利用好人才的有效途徑。

同時通過考核結果，分析現階段員工出現的問題和企業出現的問題，并提出改進措施，如某些崗位加強培訓、改進軟件硬件提升工作效率，為企業制定符合現階段的目標，為企業和員工帶來更多的收益。考核管理者要與員工進行有效溝通，建立反饋機制，幫助員工解決困惑，和他們一起討論原因、商討對策，激發員工的工作積極性和熱情，使企業更有凝聚力。

績效考核能夠有效地提高員工的工作熱情，也有利于企業對自己作出評估，想要真正發揮它的價值，還需要明確考核目的，制定出合適的考核標準，并充分運用考核結果，與員工建立信賴關系，才能促進企業長久發展。

（作者單位為上海市城市建設設計研究總院<集團>有限公司）

[作者簡介：席夢嬰（1989—），女，上海人，本科，中級職稱，研究方向：宣傳，管理。]

參考文獻

[1] 唐謙.企業績效考核管理制度的研究與探索[J].經貿實踐，2018（20）.