EPC 總承包方式下的工程項目審計

何飛 姜通周

中央軍委審計署烏魯木齊審計中心 新疆烏魯木齊 830002

1 EPC 總承包方式下工程審計面臨的問題

1.1 法律法規不完善，規章制度不健全

在招投標管理上，國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》，沒有總承包商的招標投標方法因為沒有相應的工程總承包管理規定，部門規章制度，實施規則和標準合同形式等，導致不知道如何規范總承包商的管理，特別是關于總承包商投標方法的內容，建筑法和符合國際慣例的工程總承包文本仍然是空白。集團公司規章制度建設滯后。由于多頭管理集團公司工程建設業務，各自部門制定規章制度，在本專業的范圍內集團公司層面沒有一個全面的歸口管理部門，建筑工程企業管理的一般布局缺乏完整性、戰略性和前瞻性，沒有形成一個統一的系統的完整的系統。規劃部和各專業公司頒布了一些工程建設方面的規章制度，但這些規章制度不全面、不配套、不系統。部分規章制度內容重復、不一致，部分規章制度內容長期無法更新。在EPC、PMC 等工程項目建設組織實施模式方面，配套管理制度、規章制度和程序建設相對滯后，對新的項目管理模式沒有起到支撐作用[1]。

1.2 EPC 項目前期準備不足，加大建設投資

由于EPC 項目前期準備工作不充分，開工日期較晚，為保證項目整體施工進度，EPC 總承包商加大了人員和設備投入，增加了管理難度和施工成本。初步設計的深度不夠，導致預估價格與市場價格相差較大，最終導致合同價格偏低，使得工程施工企業難以正常完成項目施工。初步設計報批周期長，導致施工圖設計、獲取與施工重疊，難以有效對接。EPC 總承包商難以實現合理的項目組織、整體控制和資源優化配置，合同簽訂不及時[2]。

1.3 缺少一批具有資本雄厚、人才聚集、管理過硬的工程總承包企業

無論是在企業組織、服務職能方面，還是在項目管理信息技術和管理方面部分；無論是標準化程度和管理水平，還是技術開發和應用能力，都與國際工程總承包企業相差甚遠[3]。有些工程總承包企業實際上是一個工程建設單位和一個設計單位的簡單結合，不具備工程總承包的能力和質量。在集團公司組織實施的項目施工模式中，傳統的施工模式仍占有一定的地位，分三個階段：設計、采購、施工往往是分開的，雖然EPC 總承包模式已被應用，但操作不標準、技術方案或專利技術的引入，設計院通常是配角，工程施工企業資源得不到有效的利用，發揮整體優勢。集團公司是從事EPC 總承包工程施工企業的EPC 綜合管理能力，在某些方面還存在很多不足，管理不夠精細，迫切需要EPC 總承包工程施工實踐不斷提高。

2 EPC 總承包審計亟待解決的問題

2.1 審計人員知識結構老化

現今，我國審計隊伍結構基本由項目管理人員、工程造價人員和財務人員組成。大多數審計人員只熟悉自己的專業知識和技能，缺乏復合型人才，無法滿足EPC 的發展需求[4]。EPC 總承包項目的實施后，缺乏審計工作不僅是大量的高素質組織大型項目投標工作，合理的價格，合理的合同和合同的簽署業務人才，缺乏可以根據國際項目管理模式，程序、方法、標準管理，熟悉各類合同文本和各種各樣的項目管理軟件，對質量、進度、投資、安全、信息控制、高級審計人才。

2.2 審計人員適應EPC 總承包管理需求滯后

對于管理評審內容而言，其在EPC 總承包模式下，（1）業主的項目管理工作的一部分，由于承包方式的轉變進而轉移到工程總承包單位。（2）因為承包模式發生變化，導致業主的項目管理工作必須滿足施工需要的EPC 總承包管理[5]。所以，項目管理評審的內容必然會發生變化。從工程結算審計內容，從過去按照雙方簽訂的工程合同、施工圖紙、預算定額、收費標準驗證的數量，檢查定額套用，檢查充電標準的審查內容，總承包單位的項目招標范圍、招標完成這項工作通過驗收的一致性審查，審查工程變更的同時，施工索賠的合理性及與投標內容的相關性。這要求審核員有能力適應EPC 總承包管理要求的變化。

2.3 審計方法缺少靈活性

因為EPC 總承包模式是設計、采購、施工總承包的施工單位，分別改變了過去由業主和設計單位、供應商、施工單位和性能的合同，這就要求審計人員必須改變過去，審計師審查招標管理、材料采購、財務審計人員審查預算執行、項目成本、項目審計人員審查結算方式[6]。項目總承包服務通常是將過程路線，產品方案已完成主要設備的設計參數，如項目初步設計的合同內容，并指導詳細設計的建設將是完美的初步設計和修改，以及建筑工程的過程中不可避免地會發生變化，這就對審計人員有了更高的要求，要求其擁有更加廣泛的知識，進而打破專業界限，同時按照具體的工藝流程進行相應的工作，使工作能夠順利的進行，進而能夠站在高角度思考問題，并且對審計的思路進行及時的完善，以及對方法進行有效的創新，進而確保審計工作的穩定運行。

3 EPC 總承包工程審計的措施和建議

3.1 加強規章制度建設

規章制度體系和機制的制度化和標準化，是一個集團公司三個二級管理，業務管理系統建設的基本保證有效操作的業務管理、建立規章制度的優良傳統和寶貴經驗，結合現代先進的管理方法的重要手段，建立合適的規章制度是提升建設企業服務能力和國際競爭力的保證，規范管理，促進科學管理，是按照管理的重要依據。目前，集團的整體水平，工程施工企業的管理規章制度并沒有形成一個統一和完整的系統，特別是在新的體制和機制的工程建設業務和項目管理模式的實施“業主+EPC+PMC”，新的規章制度系統迫切需要建立。因此，建立規章制度是十分必要的[7]。建設法律應該添加相關實現通用工程承包條款，進一步建立通用工程承包的法律地位，規范市場管理，工程承包，積極培養通用工程承包的招標市場，并組織制定模型一般根據FIDIC 合同條件能符合國際標準。只有這樣，項目審計人員才能遵守法律法規。

3.2 學習先進經驗，大力培養滿足EPC 管理審計需要的復合型人才

應該針對總承包項目進行有效的管理，同時相關企業要重視與國際接軌，加強與外企的合作，并且還要引進一些國外的先進技術與經驗，進而促使審計工作的順利進行，可以定期開展研討會，進而使企業員工之間能夠相互交流心得，確保工作效率得到極大的提升。尤其應該重點培養一些綜合性的管理人才，進而能夠有效符合現階段施工的具體要求，確保在激烈的市場中站穩腳跟。

（1）繼續發揮高校及現有國際工程公司的作用，加強工程項目管理審計專業隊伍的培養。重點傳授國際通行的設計體系、程序、方法和管理知識，傳授如何把一批合格的設計和施工監理企業轉化為工程總承包和項目管理公司的知識；有經驗的技術和管理人員培訓，培訓大量的工程總承包和項目管理企業需要一個項目經理、設計經理、采購經理、施工經理、財務經理，以及專業技術管理人員，進而能夠符合現階段市場發展的各種需求。

（2）把國內、國外培訓進行有機的整合，同時還應該總結一些先進的經驗，并且與國外工程公司簽訂人員培訓合同，從而培養綜合性的審計人才[8]。

4 結語

通過上述的分析可知，EPC 總承包是指設計采購、施工由一個施工單位進行總承包，同時要對施工的質量、安全以及相應的工期、還有造價進行全面的分析。主要的優勢就是，項目的最終價格以及工期具有確定性，對于工程項目而言，其通常由總承包商進行有效的負責，強化了總承包商的法律責任，有利于承包商自身專業化發展，進而有利于工程項目的穩定發展，從而給相關企業帶來一定的經濟效益，使企業具有良好的發展空間。