基于信息化平臺提升總承包項目管控能力的設想

康靜

中國能源建設集團山西省電力勘測設計院有限公司 山西太原 030001

總承包企業常面臨項目數量多、管理任務重，而企業層面的管理人員短缺的情形，時常導致項目前方與企業后方信息不對稱，項目管理發生脫節，這給公司的持續健康發展帶來巨大隱患。傳統的管理方式已很難適應總承包項目復雜的業務流程和多變的項目環境，因此，為實現項目精細化管理的目標，適應總承包項目管理標準化和信息化的需要，有必要借助信息化技術手段，建設一套滿足工程總承包項目全生命周期管理需要的項目管理信息系統，將其作為多個項目并行管理的重要手段，提升項目各階段規范化管理水平，打通各環節的信息流，減少因信息不通、流程不暢、權責不清而造成的損失，有效提高項目管理能力和管理效率，為企業未來的發展奠定基礎。

1 總承包管理模式的優點與缺點分析

在總承包管理模式當中，總承包企業為責任主體，從工程項目的設計環節要施工環節，所有的內容均由總承包企業負責，總承包企業需要認真遵守合同當中的各項條款，對工程造價與施工進度進行有效控制，保證項目在規定的工期內完成施工，保障項目的施工質量符合有關標準與規范。例如，在林州市旅游通道綜合改造提升PPP 項目當中，通過采用總承包管理模式，承包單位項目管理過程中對項目合同、費用、采購、設計、施工進度全過程把控，降低了承包單位成本的同時提升了項目管理的效率[1]。從業主角度來分析，通過采用總承包管理模式，能夠結合項目合同內容，對項目中的不同環節，例如材料采購、施工進度，包括人員配置等，進行合理的監督，有效降低了工程施工安全事故的出現概率。在總承包管理模式當中，若業主方對項目的各個環節不了解，總承包商可以為業主講解各個環節的內容，有利于業主對項目建設施工實施良好的監督。雖然總承包商在總承包管理模式之下獲得的經濟效益較高，但是，其承擔的職責也增多，需要對項目之中的全部環節進行管控，在承包合同約束下，一旦總承包商在某個階段出現嚴重問題，則需要承擔相應的法律職責。

2 總承包項目管理信息化應用

2.1 項目策劃模塊

項目策劃是項目開始前一項重要的基礎性工作，項目策劃的好壞直接影響到后期項目的順利執行，系統的項目策劃模塊支持查看項目前期的各類基礎文件，另外也可以記錄項目建立之后，對于項目管理的各方面策劃文件，如項目總體計劃、組織結構、進度策劃、勘查策劃、設計策劃、采購策劃、費控策劃、施工策劃、質量策劃、安全策劃、試運行策劃等等[2]。項目執行部門接到項目任務，能夠在該模塊里進行統一的策劃，做到策劃先行，統籌管理。

2.2 進度管理模塊

進度管理包括：WBS 管理、進度計劃管理、實際進度管理。

（1）WBS 管理：在系統中，根據項目劃分導則和合同清單，對EPC 總承包項目進行工作結構分解，形成WBS。WBS 中的工作包與合同清單中每一項建立關系，每一個工作包的完成對應合同清單項完成的百分比。

（2）進度計劃管理：首先以WBS 為基礎在系統中完成施工的總體、年度、月度計劃，然后根據施工計劃來編制設計和采購的總體、年度、月度計劃。

（3）實際進度管理：實際進度管理包括施工實際、設計實際和采購實際。每月根據施工、設計、采購實際完成的工作，在系統中進行記錄。然后根據月實際進度，自動推出年度實際進度和總體實際進度。

2.3 設計管理模塊

總承包項目管理中的設計管理，主要是對設計輸入、設計進度、設計輸出進行管理。設計管理模塊內容包含設計進度WBS 分解與跟蹤，可以進行階段裁剪、工程裁剪、子項裁剪、專業裁剪；設計一級計劃、二級計劃、三級計劃的編制；設計工日分配、設計工時填報；設計優化、目標成本測算；與采購管理相關的設備材料的采買的清單、技術文件，和與施工管理相關的施工圖紙等等。設計部門能夠通過系統檢查歸口管理的所有項目進度、質量和預算；各項目組在本系統上負責項目的實施，對全過程的質量、進度、費用具體運作執行，對參加項目人員的工作進行考核。

2.4 費用管理模塊

費用管理是保證工程在已批準的預算范圍內完成工作的管理過程，費用管理是項目合同控制的具體體現，同時費用管理與計劃管理相結合，才能體現出費用控制的計劃性、目標性、時效性。費用管理的主要內容包括：費用科目劃分、項目預算管理、項目資金計劃、進項合同費用、出項合同費用、費用動態控制、費用分析等功能，覆蓋費用管控的各個環節，并可與設計、采購、施工等業務進行關聯，真正發揮以費用為核心深度控制的作用。其概要流程圖如下：

2.5 合同管理模塊

合同是工程建設質量控制、進度控制、費用控制的主要依據，在企業目前正面臨市場經濟和與國際慣例相接軌的挑戰下，嚴格的和高水平的合同管理將會顯得越來越重要，企業必須增強合同意識[3]，重視合同管理，學會合同管理方法，提高合同管理水平。

合同管理包括收入合同管理和支出合同管理，圍繞項目合同的整個履約周期，實現合同談判管理、往來函件管理、合同交底管理、合同履約管理、過程資料和收尾管理的全過程信息化管理。

收入合同主要為施工合同的全合同周期管理，包括合同評審、預算管理、合同履約以及統計分析功能。合同履約管理能夠處理計量支付、產值統計、收入變更、簽證、認價、索賠等預算等業務活動，有效規范企業的合同管理，加強履約監控和分析能力，提高企業對業主工程款營收的二次經營能力。

支出合同主要包括：物資合同、機械設備合同、分包合同、其他合同的管理。包括合同的會簽審批、過程資料管理以及合同交底，重點是合同履約管理以及臺帳的統計分析。

合同管理模塊涵蓋所有合同的全過程管理，不僅是對正式的合同進行管理，也包括各類協議以及非正式的協議等的管理，包括合同的簽約、評審、合同風險識別、合同費用清單、合同計劃支付等基本管理內容，也包括合同履行過程的計量、支付、變更、索賠、結算、決算的全過程自動化處理，所有的合同數據支持數據檢索、電子文件按權限下載查詢等操作。

系統合同管理業務執行包括：總包、分包、采購合同的基本信息輸入、費用分攤，工程量輸入、進度款申請發起、合同支付等操作。管理控制包括：合同的審批流程、進度款的審批、合同風險控制等操作。

2.6 質量管理模塊

（1）質量相關文件管理，如質量計劃、質量管理制度、技術方案等，在系統中記錄這些文件的基本信息，審批通過后作為項目實施過程中質量管理的依據。

（2）質檢員管理，在系統中記錄質檢員詳細信息，形成質檢員臺賬。

（3）質量檢查與驗收管理，項目在實施過程中組織人員按照相關的質量文件組織檢查，并將檢查過程中的質量隱患和事故集中記錄管理。對于檢查發現的問題，要求施工項目部按照整改要求，在規定的整改期限內，逐條整改、消除。總包部組織參建各方進行現場質量驗收，在系統中以WBS 為基礎，記錄驗收信息，上傳驗收資料。

2.7 方向比努力更重要，謹慎選擇信息化合作伙伴

信息化建設是一項長期發展的事業，需要多方面的合作伙伴共同配合來完成，所以需要慎重選擇信息化合作伙伴。首先，產品質量的評價建立在大數量的產品使用情況下，在此基礎上才能夠對產品進行改善，使軟件應用趨于成熟。只有通過大量的成功案例，才能不斷積累起成功經驗。其次，信息化產品的出廠時間以及全國網點等情況也需要考慮到。

2.8 合理科學的項目組織，成功實施保障

總承包信息化建設是一個涉及面非常大的項目，信息化建設的成功離不開完整的組織作為保障。首先，設立信息管理部門，企業信息化規劃與執行工作由其負責，該部門的設立將信息化建設提升到企業級高度，工作內容包括平臺個性化配置開發、硬件網絡維護，綜合項目管理、財務管理、人力資源、檔案管理、企業資產、協同辦公等系統的應用推廣，中小企業人員編制在3 人以上，大型企業至少編制5 人以上。其次，各業務部門需要設立內部信息專責，負責本部門信息化推廣應用工作。最后，項目組織建立時應增設信息化工程師角色，負責整個項目系統信息的建立、維護及應用推廣。

3 結語

通過企業級總承包項目管理信息化建設的探索實踐，基本實現了對總承包項目建設信息的多方位、全過程控制，提高了工程建管信息化水平，取得了較明顯的經濟和社會效益。下一步，將結合三維模型輕量化技術在企業級總承包項目管理信息系統平臺上開發BIM 應用模塊，實現基于BIM 技術的總承包項目管理，進一步提高全生命周期項目管理信息化水平。