低成本航空新趨勢(shì)下全服務(wù)航空應(yīng)對(duì)策略探究

黃偉林

關(guān)鍵詞：低成本航空? 全服務(wù)航空? 運(yùn)營(yíng)成本

低成本航空企業(yè)的發(fā)展和實(shí)踐給傳統(tǒng)航空行業(yè)帶來(lái)新的發(fā)展契機(jī)，在整個(gè)發(fā)展歷程中，低成本航空先后被賦予“市場(chǎng)擾亂者”和“創(chuàng)新帶動(dòng)者”的頭銜，已成為航空領(lǐng)域主要的發(fā)展趨勢(shì)之一。為促使航空行業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展需要對(duì)全服務(wù)航空應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行分析。

一、明確運(yùn)營(yíng)服務(wù)成本差異

航空企業(yè)運(yùn)營(yíng)服務(wù)成本受其選擇商業(yè)模式的影響和限制，從這一特性上看，全服務(wù)航空的運(yùn)營(yíng)服務(wù)成本就大大高于低成本航空。例如，當(dāng)平均飛行距離相同時(shí)，服務(wù)運(yùn)營(yíng)成本最高的為區(qū)域性航空，然后為全服務(wù)航空，而低成本航空的成本還要更低。即便在同一航空公司內(nèi)部，某一航司的運(yùn)行效率要明顯高于其他，但受到其商業(yè)模式的限制，不存在絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)。總結(jié)來(lái)說(shuō)，全服務(wù)行空企業(yè)面臨嚴(yán)峻市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，再加上近年來(lái)不斷上漲的燃油費(fèi)用、單位收益變動(dòng)等因素，全服務(wù)航空想要有效降低運(yùn)營(yíng)服務(wù)成本更加困難。因此在探討全服務(wù)航空的應(yīng)對(duì)策略時(shí)，首先應(yīng)明確這一商業(yè)模式本身在成本上與其他模式之間存在的必然差異，在此基礎(chǔ)上，分析具體的優(yōu)化發(fā)展策略。

二、合理借鑒低價(jià)航空經(jīng)驗(yàn)

低成本航空雖然給全服務(wù)航空帶來(lái)較大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，但也給其經(jīng)營(yíng)管理模式的優(yōu)化升級(jí)帶來(lái)新的思路和靈感。當(dāng)前，全服務(wù)航空已經(jīng)開(kāi)始執(zhí)行來(lái)自低成本航空中的某些經(jīng)營(yíng)方法。例如，將航空產(chǎn)品進(jìn)行拆分銷(xiāo)售、為不同的消費(fèi)群體打造航空產(chǎn)品套餐、擴(kuò)展除機(jī)票之外的其他收入源等。在短途航空市場(chǎng)，以上做法更加普遍，且不少遠(yuǎn)程航空也開(kāi)始借鑒、采納低成本航空的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度上說(shuō)，全服務(wù)航空企業(yè)可通過(guò)對(duì)市場(chǎng)消費(fèi)者的分析，將其劃分成具備不同需求曲線的消費(fèi)群，然后通過(guò)價(jià)格歧視的方法獲取更高的航空收益。但該方法并未降低全服務(wù)航空的運(yùn)營(yíng)成本，想要彌補(bǔ)較高的機(jī)票成本，全服務(wù)航空企業(yè)只能通過(guò)打包銷(xiāo)售、賺取更多附加收入的方式進(jìn)行。同時(shí)，不少低成本航空企業(yè)也開(kāi)始反過(guò)來(lái)學(xué)習(xí)全服務(wù)航空的經(jīng)營(yíng)方式，例如，推出具備更高價(jià)值的捆綁航空商品組合。

三、積極打造自主低價(jià)品牌

營(yíng)銷(xiāo)困境是全服務(wù)航空企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題，即便企業(yè)在積極推出各類(lèi)組合產(chǎn)品的同時(shí)，完善非打包產(chǎn)品種類(lèi)，但其運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高的現(xiàn)狀依然未得到有效的解決，想要從全服務(wù)航空向低成本航空過(guò)度非常困難。此時(shí)，提出一種較佳的解決方案，就是積極打造全服務(wù)航空企業(yè)附屬低價(jià)航空品牌。附屬低價(jià)航空品牌的打造可通過(guò)獨(dú)立建設(shè)或收購(gòu)的方式進(jìn)行。例如英國(guó)航空旗下的Go航空、漢莎航空旗下的歐洲之翼等。在歐洲、亞太等地區(qū)以上做法在航空市場(chǎng)中經(jīng)常出現(xiàn)，這些附屬低成本航空公司的運(yùn)營(yíng)大多持久而順利。但并不是所有全服務(wù)航空企業(yè)旗下的低成本航空品牌都能實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)營(yíng)。例如漢莎航空旗下的歐洲之翼，其運(yùn)營(yíng)成本相較于其他低成本航空更高，但與母公司相比，其成本卻存在明顯優(yōu)勢(shì)。自主低成本航空品牌的打造給全服務(wù)航空向低成本航空的融合與過(guò)渡帶來(lái)了一種迂回政策，通過(guò)子公司的不斷發(fā)展壯大，反之帶動(dòng)全服務(wù)航空管理效率的提升，降低經(jīng)營(yíng)成本。

四、努力降低運(yùn)營(yíng)服務(wù)成本

為實(shí)現(xiàn)全服務(wù)航空的健康可持續(xù)發(fā)展，降低運(yùn)營(yíng)成本、提高航空收益率，進(jìn)而提升綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力是必然選擇。在實(shí)踐過(guò)程中，真正做到這一點(diǎn)的航空企業(yè)非常有限。受到商業(yè)模式的限制，即便全服務(wù)航空積極借鑒低成本航空的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)、設(shè)置下屬低成本航空公司，都無(wú)法掩蓋全服務(wù)航空運(yùn)營(yíng)服務(wù)成本明顯高于低成本航空的事實(shí)。此外，低成本航空發(fā)展勢(shì)頭迅猛，在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，其將獲得更高的市場(chǎng)占有率，這也是全服務(wù)航空必須要面對(duì)的發(fā)展挑戰(zhàn)。總結(jié)看來(lái)，全服務(wù)航空企業(yè)采取的一系列發(fā)展策略并不能有效起到降低經(jīng)營(yíng)服務(wù)成本的作用，這些策略的執(zhí)行也不能確保企業(yè)獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。

國(guó)際燃油價(jià)格變動(dòng)刺激航空需求的上漲，給航空企業(yè)帶來(lái)更高的收益率。隨著低成本航空的進(jìn)一步發(fā)展，全服務(wù)航空對(duì)其關(guān)注度逐漸提高，通過(guò)借鑒、合作、共贏等方式，獲取更大的經(jīng)濟(jì)收入。全服務(wù)航空有必要借助低成本航空發(fā)展形勢(shì)，尋求優(yōu)化發(fā)展策略，采取積極措施應(yīng)對(duì)航空市場(chǎng)挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn)

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