“互聯網+”視角下高校招標采購信息化建設策略探析

支 琴，王彥文，黃繼紅，彭華松

“互聯網+”視角下高校招標采購信息化建設策略探析

支 琴1，王彥文1，黃繼紅1，彭華松2

（1. 上海交通大學 招投標與政府采購辦公室，上海 200240；2. 上海交通大學 資產管理與實驗室處，上海 200240）

該文對“互聯網+”招標采購的內涵和高校招標采購活動特點進行了闡述，在此基礎上，分析了“互聯網+”環境下高校招標采購面臨的挑戰和發展方向。結合高校招標采購活動需求的特點和業務管理要素，以信息化為基礎，提出了互聯網模式下的高校采購管理體系架構，并分析了實施路徑，給高校招標采購管理信息化建設提供參考與借鑒。

互聯網+；采購模式；數字化；招標采購

隨著“互聯網+”國家戰略行動計劃的深入推進，國內各行業、各領域均開展“互聯網+”的深入建設。2017年2月，國家發改委等六部委聯合發布了《“互聯網+”招標采購行動方案（2017—2019年）》，為培育互聯網+招標采購內生動力，充分發揮市場機制起到了積極推動作用[1-3]，“互聯網+”招標采購已成為必然趨勢。高校是我們國家教育機構重要的組成部分，互聯網的發展已經深入校園的各個角落[4]。然而，相對社會中互聯網的發展與應用情況來看，高校招標采購信息化等尚處于起步階段[5-6]，主要表現在，高校招標采購信息化一般以面向對象或面向過程的信息系統為切入點進行規劃與建設，信息孤島嚴重、應用范圍局限等問題突顯。

另一方面，隨著國家創新驅動發展戰略的深入實施，高校承擔的國家重大科研項目越來越多，加上國家對高等教育投入力度的逐年加大，高校招標采購活動越來越活躍、采購數量也逐年遞增。以上海交通大學為例，2017年年度決算總經費達115.78億元，支出經費達104.7億元，較2016年同比分別增長12.03%和27.59%。同時，學校采購項目的數量和經費也逐年攀升，特別是2018年學校總體采購項目達9181個，金額18.50億元，同比增長83.22%和11.58%，其中主要增長點在于20萬元以下的小額采購合同，較2017年采購合同數量同比增長高達91.3%。高校招標采購工作量大、涉及面廣、任務繁重等問題突出[7]，而現有的招投標管理系統其設計定位局限于獨立的信息管理系統[8-10]，一方面數據未得到充分共享，雖然實現了招投標項目的流程設計，如招標申請、項目審批、項目執行等，招投標的過程數據有系統留存，但與其他職能部門，如財務、審計、資產、設備等部門的協動均需要通過線下手動去操作；另一方面項目數據的管理和統計不全面，究其原因主要是其覆蓋面僅涉及需要進行招投標的項目管理，對于小額及零星采購等均未納入，這些局限性已不能滿足高校快速發展的要求。

因此，緊跟“互聯網+”信息技術發展，積極響應國家戰略要求，在高校推行“互聯網+”招標采購，構建基于互聯網的高校招標采購管理體系，是提升高校內部采購效率、改善用戶體驗，保證采購工作品質的有效手段，同時也是高校招標采購管理的重要發展方向。

1 “互聯網+”形態下高校招標采購管理的現狀

1.1 “互聯網+”招標采購的內涵

《“互聯網+”招標采購行動方案（2017—2019）》中第一次在文件中出現了“互聯網+”招標采購概念。區別于2003年《電子招標投標法》中提出的電子招標投標，“互聯網+”招標采購，它不僅是簡單地電子化，而且是用互聯網的思維和手段，以在線交易代替傳統交易，降低制度性的交易成本，同時匯聚大數據，提供市場形勢的科學研判，延伸服務鏈條，切實地將服務與實體經濟結合起來。

傳統的招標采購模式可以簡單概括為“計劃+招標活動+采購合同”，采購單位通過編制采購計劃、執行招標采購活動，與合格供應商進行合同談判和合同簽署，履行合同內容。這些看似簡單的文字卻包含了大量的人工成本、時間成本和經濟成本。特別是執行招標采購活動的環節，按照《招標投標法》和《政府采購法》等法律的規定，對招標采購活動在信息公開、采購執行、監督管理、檔案管理等方面均有明確要求。

而“互聯網+”模式下的招標采購其關鍵的核心是利用互聯網來構建完整的供應鏈，實現對整個供應鏈的管理和調節。采購單位從采購計劃編制、采購信息管理、尋找供應商、與供應商談判、合同管理到合同履約等各個環節都通過互聯網來實現。特別是在實際應用中，實現賬單管理、物流配送、商品管理、價格調控等，通過招標采購活動將產、供、銷、管各個單元進行有機鏈接。在實現信息有效匯集、識別、應用的基礎上，激活采購活動參與各方的活力，以市場需求為導向，實現準時化生產和柔性化制造，實現供應鏈的采購高效管理和高質發展。

1.2 高校招標采購的現狀

（1）采購范圍涉及面廣、管理機制多元。高校采購任務多樣，既有貨物，也有服務，還有工程，類別多樣，采購內容更是繁雜。以我校2018年度招標采購為例，各類采購按資金占比分類見圖1。

圖1 典型高校招標采購分類

對高校來說，設備采購特別是服務于科研的儀器設備的采購量較大，涉及面廣[11]。采購需求的主體主要為各學院、直屬單位，以及重點學科建設專項單位，經費來源除國家財政及教育部行政部門撥款之外，還有科研經費、各種捐款、專項經費等，這樣參與管理的職能部門和單位組成較為復雜和多樣。雖然近年各高校在招標采購管理的體制和機制上均作了相應的探索和實踐，大部分教育部直屬高校均成立了統一的招標采購管理部門，統一組織實施面向全校的招標采購活動，明確的管理機構和完善的管理制度可以使招標采購活動有序、有效開展，但即使是由統一的招標采購管理部門，從內部控制、加強監督、提升績效的角度考慮，在招標采購組織實施過程中仍需進一步建立與各職能管理部門，如財務、科研、監察、設備和資產等管理部門的聯動工作機制，在采購需求單位、招標代理機構、供應商之間建立工作橋梁。

（2）服務教學科研為主，專業性、時效性要求高。高校是培養人才的高地，立足基礎教學和科學研究是高校基本職能，這也決定了高校招標采購的服務主體即為服務教學和科研。2018年，我校各類儀器設備的采購金額達6.6億元，品種達上百種。這些儀器設備除了基礎性科研設備具有通用性特點外，絕大部分科研設備都具有研究領域的限制，專業性要求較高。而且無論是改善辦學條件等教育部撥款的專項，還是科研項目，在經費管理和項目執行上對時效性要求均較高，會設置年度甚至季度的執行目標，作為項目績效完成的指標進行考核，特別是科研項目，科研儀器的購置會直接影響科研項目執行的進度，進而對項目的順利實施和驗收產生影響。

（3）信息化發展初顯成效，但服務供給較為單一。事實上，隨著高校信息化的發展與推進，部分教育部直屬高校充分重視采購信息化的建設，如天津大學打造的電子開評標系統，試點了異地開評標的功能；中山大學試點的小額競價系統為部分教師提供了較為快捷的采購渠道。這些試點創新做法均運用了信息化手段在部分招標采購領域實現了電子化。這種服務特性的信息化供給模式較為單一，大部分信息系統的實現以管理方的需求為主，除部分審批功能實現單線交互外，數據的采集錄入模式單一，交互性不高。這種架構模式在數據準確性、數據量方面均不能滿足日益增長的高校對采購質效的要求，更難實現后續的數據處理分析與決策應用。

1.3 “互聯網+”高校招標采購面臨的挑戰

（1）驅動高校招標采購內部控制的新動力。高校招標采購活動的內部控制是保障招標采購領域健康發展的重要監管手段之一，也是促進高校經濟活動開展的保障。一直以來高校招標采購管理流程繁瑣、工作量大，對內部控制而言風險點多、控制困難。而“互聯網+”招標采購在流程數據化的基礎上，對數據管理的準確度方面提供了有效的途徑。一方面，通過數字化將關鍵風險環節的關鍵數據進行系統采集，以便過程監管和數據追溯；另一方面通過大數據的采集與多元分析應用，督促高校招標采購內部控制體系的有效運行，為其提供持續改進的內生動力。

（2）重構高校招標采購生態環境的新方向。在教育部倡導充分發展采購信息化的背景下，“互聯網+”招標采購區別于傳統的采購信息化，它不局限于招標采購活動中的信息發布與傳遞，而是在招標采購活動的全過程融入“互聯網+”的思維。基于“有效監督、公平競爭”的市場環境，從招標采購活動運行規律和市場需求出發，將采購管理部門、招標代理機構、供應商、專家庫等連接起來，通過電子開評標系統、電子商城等載體，打破招標采購行動在時間和空間上的限制。

（3）大數據支撐智能采購的新方式。目前學校的招標采購管理系統在業務流程支持和部分過程電子化方面取得了一定的成效，但在未來大數據長遠發展方面略顯不足。這不僅是信息管理系統自身數據的限制，也受平臺架構的范圍局限，包括項目過程數據采集，特別是數據庫結構、數據庫內容等方面，以及專家庫和供應商庫等專項數據庫的構建等，原有信息系統數據活躍度不高，也未實現其自身價值。因此，在新的形勢下，打破原有信息系統的架構，從平臺布署、體系構建等方面，融合云平臺、云計算等技術，以大數據庫為支撐，實現“互聯網+”模式架構下的采購管理體系，為學校提供多維度、多元化的智能采購和敏捷采購管理決策和高效智能評價。

2 高校“互聯網+招標采購”管理的發展方向

當前采購發展的趨勢是以用戶需求為導向，在全流程電子化的基礎上，通過云計算、大數據等應用，提高采購信息透明度、降低交易成本，更大程度地解決遠程協作程度不高、招投標資料數據化程度低等問題，提升采購效率及效益的同時提供智能管理決策。主要發展方面包括：

（1）采購管理更規范。完善互聯網采購形式下的高校采購標準和采購制度，以信息化為支撐，將采購管理標準和要求在系統內落地，促進采購管理全過程的更規范、更透明。

（2）采購執行更高效。在通過信息化落地規范采購管理的基礎上，建立全流程電子采購體系，實現采購人、供應商、專家在采購全過程中的無紙化高效工作。同時，構建電子商城、快速采購等采購體系，進一步提升采購執行的效率。

（3）采購服務更便捷。基于信息化手段，為教師、專家提供高效、便捷、標準的采購系統，提高采購服務的便捷性，通過信息化提升用戶體驗，讓采購人及時了解采購要求、采購進度，讓教師少跑路，提高采購服務水平。

（4）采購決策更智能。基于大數據技術，為采購供應商的提前遴選、供應商的識別和采購內容的咨詢提供智能識別、智能評審的支持，幫助采購決策。

3 高校“互聯網+”招標采購建設策略分析

高校“互聯網+”招標采購的建設以高校招標采購活動需求和管理過程為基礎，根據業務執行范圍和功能特性探索構建高校電子招標投標管理體系。因此，我們從學校的實際出發，從體系架構、路徑選擇兩方面進行分析。

3.1 體系架構

高校采購工作的痛點是過程監控難、追溯更難，“互聯網+”招標采購模式的構建基礎是采購管理流程的梳理與再造，再利用信息化的手段，以高效采購、陽光采購為出發點和落腳點，全面提升采購管理水平，實現全流程電子化、全業務無死角、全過程可監控、全歸檔電子化、全項目可追溯的閉環。因此，電子招投標管理體系將貫穿整體招標采購的全過程，數字化采購管理平臺的整體架構如圖2所示。

3.1.1 數字化招標采購綜合管理平臺

將線下采購全面轉化為更為集中的線上采購模式，簡化采購業務流程，強化學校采購招標辦、采購需用部門、設備處、財務處及供應商之間的業務協作。主要包括以下幾個業務面的功能實現：

圖2 數字化采購管理平臺架構

（1）計劃與預算管理：計劃管理包括采購計劃申報、審核、復核、回收等，預算是對招標采購項目的預算通過第三方形式進行數據共享，實現多維數據的應用。

（2）項目管理與執行：針對高校采購管理流程設計相應的采購申請、采購立項，再根據招標采購項目和非招標采購項目執行相應的流程。

（3）電子開評標系統：主要實現招、投、開、評、定的全流程電子化招投標過程，設計獨立的電子開、評標系統，并輔助相應的招標文件制作工具、投標工具和評標工具。

（4）供應商管理：通過平臺實現供應商信息注冊、資質審核和信息管理與維護等。

（5）合同管理：作為招標采購管理的階段性成果形式，規范化的合同模板管理、合同流轉審批可避免合同查找、二次跟蹤較為不便的問題。同時根據項目中標人履約情況、驗收情況進行合同履約登記。方便后期可根據驗收情況進行項目跟蹤與維護。

3.1.2 專家庫管理

建設高校專屬的專家庫系統，實現對校內外專家的管理、抽取、自動語音通知等功能，在保證公平、公正、公開的基礎上，讓專家資源在區域內共享，在節約成本的同時提供更好的評審服務。專家庫按用戶角色分類，主要供專家、招標人、行管部門及管理員四類人群使用。

3.1.3 電子商城

電子商城是現有采購系統的重要補充，是拓展“互聯網+”物資采購的主要拓展手段。電子商城是指通過采購招標方式引入主流廠家、供應商、電商，實現小額物資、辦公用品、零星物資的快捷采購，功能設計見圖2。

學校電子商城不同于其他通用商城系統，為了給師生的采購提供最大便利，簡化采購流程，電子商城對內將對接學校統一用戶、財務、資產等系統，對外將對接供應商系統（如京東、蘇寧等）。電子商城系統對接的接口示意見圖3。

圖3 電子商城系統接口示意圖

圍繞學校的采購需求，依托先進信息技術和新型商業服務模式，建立以需求為導向、客戶價值為中心的電子商務平臺，是基于新型客戶關系的服務創新，為高校深化采購服務內涵、提升服務品質創造難得的機遇。

3.1.4 數據互聯

打通采購系統與財務、資產設備、基建、審計等部門多個系統的基礎數據的連接，集成校園數據，實現數據在系統層面的互聯互通，在優化采購流程的同時，為將來采購業務與其他業務的整合奠定堅實基礎。

3.2 路徑選擇

“互聯網+”招標采購體系的建設是一個龐大的系統工程，要保障其規劃的科學性、規范性、前瞻性，必須充分考慮高校招標采購的特點，將“互聯網+”與采購業務流程充分結合。適用的高校招標采購實施路徑大致為3類，具體如下：

（1）學校自建。這種模式主要從資源儲備和戰略價值的角度進行衡量，對資金和技術要求較高，一般為綜合實力較強、信息化建設進展較快的高校。一方面，在前期建設資金和技術支撐上均有一定的保障；另一方面，對后期體系正常運行過程中，在人員配置、運行經費等方面也有保障。同時通過建立的成熟模式，可以利用學校的影響力吸引其他高校共同加入“互聯網+”招標采購體系中，以“數據聯盟”的形式，共享專家、供應商、項目等數據資源。

（2）聯合共建。學校自建模式一般資金投入很大，且自建采購盈利能力較差。由學校和企業聯合起來共同出資進行招標采購平臺的建設，參與建設的企業往往在行業中地位較高，影響力較大，可各自利用自身的供應商體系以及采購渠道的共享吸引更多的企業參與到高校的采購活動中來。這種模式需注意學校與企業間的博弈，對學校而言，投建的前期成本較低，要確保平臺的健康運行、采購業務的順利開展，須選擇合適的共建企業，保障穩定的運行團隊，建立包括人才、數據、資金等可持續的效益共享模式。

（3）政府或行業協調統一建設。目前，較為主流的互聯網采購模式主要是由政府指導，行業協會統一規劃建設。這種模式一方面可以減少建設資金的投入、技術要求也不高，對信息的獲取也較便捷；另一方 面，可以避免操作層面的規范性不足等問題。唯一的缺點就是對信息的控制和數據應用將受制于平臺的建設方，由于基于操作層面的規范開發，平臺提供的數據范圍、數據深度均無法滿足部分高校采購數據深度挖掘和個性功能定制應用的需求，相對前兩種模式其共享度沒有前兩種高。

4 結語

面對高校招標采購量大、面廣、任務重的普遍現實，以及高校教學科研等專業性、時效性的采購需求特點，將“互聯網+”理念和內涵充分融入高校招標采購管理中，通過優化采購流程、拓展采購渠道、豐富采購模式、數據資源共享等提升整個高校招標采購的質效。互聯網模式下的高校招標采購打破了傳統采購管理業務模式，拓展了采購的渠道和方式，是對傳統采購管理的一次變革。

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Exploration on strategies for informatization construction of university bidding procurement under perspective of “Internet +”

ZHI Qin1, WANG Yanwen1, HUANG Jihong1, PENG Huasong2

(1. Office of Bidding and Government Procurement Administration, Shanghai Jiaotong University, Shanghai 200240, China; 2. Office of Asset Management and Laboratory, Shanghai Jiaotong University, Shanghai 200240, China)

This paper expounds upon the connotation of “Internet +” bidding procurement and the characteristics of the bidding and procurement activities in colleges and universities, and based on this, analyzes the challenges and development directions of the university bidding procurement under the “Internet +” environment. In combination with the characteristics of the demand of university bidding and procurement activities and the elements of business management, the framework of the university procurement management system under the Internet mode on the basis of informatization is put forward, and the implementation path is analyzed, which provides some reference for the informatization construction of university bidding and procurement management.

Internet +; procurement mode; digitalization; bidding procurement

F253.2；G482

A

1002-4956(2019)11-0277-05

10.16791/j.cnki.sjg.2019.11.068

2019-04-01

2019-08-31

支琴（1979—），女，江蘇昆山，碩士，助理研究員，主要研究方向為招標投標與政府采購管理、高校信息化建設。E-mail: simonezhi@sjtu.edu.cn