淺析企業微觀EVA績效管理模式

李楠

中煤招標有限責任公司 北京 100011

2010年起，國務院國資委對所有中央企業采用EVA指標進行考核。EVA作為一種新興的績效評價方法，可以將不同規模、不同行業特點的企業經營績效進行評價，不僅在國有企業績效考核的實踐中不斷取得成功，在全球范圍已有超過300家大型企業，采用EVA作為績效管理和業績評價的工具。

EVA績效考核是通過企業整體價值增值的量化指標，評價管理者的經營業績。事實上，通過深化細化EVA理念，企業管理者可在企業微觀層面倡導和推行EVA核心理念，將企業的EVA指標逐級分解至下屬單位、部門、崗位，最終與個人薪酬掛鉤，發揮績效評價的激勵作用，實現個人目標和企業價值增值目標趨同，最終實現執行效力和經營績效的改善和提高。

1 企業EVA績效考核

EVA，即經濟增加值，是企業稅后凈營業利潤與其資本成本的差值，其計算過程是在凈利潤等財務指標的基礎上進行一系列的修正。考核者通過修正過程向經營者下達了業績目標，并通過實際的EVA指標而對經營績效進行評價。

計算EVA需要兩個指標，其中的稅后凈經營利潤是對企業凈利潤的修正：首先剔除能夠增加企業未來收益的研發費用，鼓勵經營者重視長期收益和內在價值的提升，避免過度短視；再調整非經常性收益項目，減少企業承擔社會責任等特定事項對自身利潤的影響；此外再還原債務成本，以確定企業整體資產的最終經營結果[1]。

而資本成本則反映出特定企業或特定資產所應獲得必要收益水平，它與企業資本結構和所處行業有關，資本成本中的債務成本相對市場化，可以參考使用既有的債務成本；而資本成本中的權益資本成本，是由考核者根據不同行業和不同的企業類型，差異化設定特定企業的資本成本率，并通過權益資本與資本成本率的成績，確定企業的資本成本。

2 EVA績效考核的理念

作為考核者評價經營者的方法，EVA強調了“預期目標不同”、“注重長遠”、“認可貢獻”三個理念，并以此引導經營者的行為，實現企業價值與經營者目標的統一。

2.1 預期目標不同

企業的資本成本，可以理解為考核者（或所有者）預期的合理績效，不同類型、不同規模的企業，預期的績效目標不同；當企業的經營結果超出預期，也就產生了增加值，意味著企業價值提升。

2.2 注重長遠

根據會計準則確定的利潤指標需要遵循謹慎性原則，它無法真實反映企業已經具有卻未能在財務報表上體現的價值，對類似早期的京東等利潤欠佳但成長性強的企業，缺少評價依據。

2.3 認可貢獻

企業所處的經營環境越來越復雜，所面臨的機會和風險不同，對未來的影響也不同。一個企業承擔了社會責任，可能短期內會對其經營業績形成負面影響，但企業在類似環境、健康、雇員、慈善等方面的投入，也是一個防范風險和促進經營改善的過程，EVA鼓勵企業承擔一定的社會責任，以形成持續穩定的價值獲取能力。

3 微觀EVA績效目標的設定

在企業微觀層面的不同業務單位、職能部門、崗位人員中，也可以運用EVA管理理念：上級單位通過分解分析微觀考核目標的經營特點，確定不同業務層面、業務人員的作用和價值，通過包括財務指標在內的一系列可量化指標，為基層單位、部門和人員設定預期經營目標和與之相匹配的薪酬，鼓勵員工達成預期績效目標，同時實現企業價值增值。

3.1 業務單位間的目標設定

作為企業集團，往往包含不同的業務板塊和業務單位，其中具備獨立核算能力的業務單位，應考慮以其凈利潤等財務指標為基礎，再根據不同業務單位的業務特征和資本結構，差異化設定單位的預期經營目標。

很多企業集團下屬的各板塊之間相互協作，共同形成集團的整體價值，如：油企集團中的勘探、開采、加工、銷售、儲運等不同業務板塊，在企業集團價值增值鏈條中相互作用[2]。

3.2 職能部門間的目標設定

在同一個業務單位內部，存在著研發、生產、采購、銷售、質量、行政、投資、財務、人事、內控等不同職能，各職能部門協同合作，最終實現企業整體的EVA。

3.3 崗位的目標設定

同一部門內存在不同的崗位，管理人員、技術人員、行政人員、操作人員，不同作用的崗位人員，對部門或企業整體目標實現的貢獻不同，也應體現為崗位薪酬的差異。

4 微觀EVA績效評價

單位、部門、崗位等不同層級的目標設定，為考核業績提供了基礎。在實際評定績效時，還需考慮被考核對象為企業長期價值增值、整體目標實現所做的貢獻，關注非財務指標和協作支持的行為和效果。

4.1 影響長期競爭能力的非財務指標

能夠形成企業長期競爭優勢的，往往是類似品牌價值、客戶忠誠度、企業文化、學習能力、內部風險管控水平等非財務指標的提升，這些指標在最終績效評價時應該給與充分關注。

4.2 有益于企業整體的協同支持

現實中，存在很多有益于企業整體利益的跨界行為：技術人員發現并促成了訂單，生產人員參與或配合工藝技術開發，管理人員跨界后勤服務，等等。即便有了明晰的職責分工，企業仍需要協同作業。今天，“雷鋒”通過無形的文化層面，或有形的經濟利潤，仍然可以提升企業的價值[3]。

在既有的經營目標基礎帳上對非財務指標和協同作用的行為進行修正，最終形成與個體目標與企業整體目標的統一。

5 結語

實施企業微觀EVA績效管理，首先是一個企業自身價值分析的過程，通過這個過程找到單位、部門、崗位人員在提升企業價值中的地位和作用，并以此建立邊界清晰的差異化薪酬體系，打破薪酬平均、弱化層級差異。同時，EVA理念注重長期發展和整體利益，在實際評價時又模糊處理績效和薪酬手段。

EVA績效管理即使科學，也是藝術，需要在實踐中不斷摸索，靈活應用。相信，了解和熟悉EVA的理念，對于企業經營業績的持續提升，具有現實的參考意義。