飛機維修也要質量管理

文=王 娜

2015年5月，國航將旗下所有的子公司和維修基地的機務維修資源重新整合。如今，4年過去了，整合后的戰略目標由之前的保障國航飛機運營轉變為成為全國最大的飛機維修企業并躋身世界前五。

航空安全是民航永恒的主題，而機務維修是保障飛行安全的關口和基礎。機務維修人員在保證飛行安全、航班運行正常，提升服務質量以及降低運營成本等方面都承擔著重大的責任。在中國航空業快速發展的今天，民航管理部門加強了對機務維修企業及維修人員的嚴格要求，這要求企業也要不斷提高自身的維修水平，加大對機務人員的培養投入。

A企業就是這樣一家飛機維修企業，是中國國際航空股份有限公司（簡稱“國航”）和德國漢莎航空公司（簡稱“漢莎”）于1989年成立的合資企業，成立之初國航持有60%的股份，漢莎持有40%股份，注冊資本1.8753 億美元。

A企業可提供多項飛機維修服務，包括：航線維護、飛機大修及噴漆、附件修理、起落架大修、發動機大修、工程技術、地面設備校驗、人員培訓等方面的服務。A企業還獲得全球民航業的認可，持有中國民用航空局（CAAC）、美國聯邦航空局（FAA）、歐洲航空安全局（EASA）等在內的18個國家和地區頒發的維修執照。

就是這樣一家發展迅速且前景良好的飛機維修龍頭企業也遇到了管理上的新難題，比如如何推動流程優化、降低成本、提高管理效率。

飛機維修龍頭企業的新難題

2015年5月，國航將旗下所有的子公司和維修基地的機務維修資源重新整合，沿用之前的A企業名稱，公司由6000人上升為11000人，持股比例變為國航持股75%、漢莎持股25%，分設北京基地和成都大修基地，以及重慶、杭州、溫州、天津、呼和浩特、上海、貴陽、武漢和廣州9個分公司，設立160多個國內外維修站點，擁有多座大型機庫和先進的飛機維修設施設備，具有全方位多角度的國內外維修服務網絡。A企業叩響了產業化、國際化發展的大門，正如企業的愿景目標，在航空維修業，以卓越的信譽，領先中國企業，躋身世界一流。

兩年多時間里，作為亞洲航空維修企業的排頭兵和領航者，A企業資源整合進程穩步推進，公司新組織機構正式運作，以產品為核心的管控體系構建一新，內部運營機制由保障向經營深度轉型，對全球航空市場布局快速升級，與航空運營商合作關系持續增強，產品發展、服務模式、維修能力不斷刷出“新高度”。

但隨著企業機構的迅速擴張，人員數量驟增，持有的維修逐漸增強，機型能力擴大， 所產生的問題也隨之增多起來。最突出的問題之一就是航空安全與質量保障的風險加劇， 質量體系不統一，管理難度加大，導致維修差錯成倍增長，已經引起了民航管理局的關注，并且影響客戶的信任度。

面對市場的風云變幻、國內外突起的競爭對手和整合后面臨的種種管理問題，A企業意識到想要生存和繼續發展，就要先從內部進行調整。于是A企業制定了一系列的重組計劃，用于推動流程優化，降低成本，提高管理效率。對企業內部的各項流程進行分析，不斷調整改造和優化方案，從而適應不斷變化的內外環境。

人、機、料、法、環，是航空維修質量管理中的五個重要的因素，簡稱“五指法則”。 人，指制造產品的人員；機，指制造產品所用的設備；料，指制造產品所使用的原材料； 法，指制造產品所使用的方法；環，指產品制造過程中所處的環境。而其中“人”排在第一位，是管理中的重點和難點。以人為本的管理，就是圍繞著“人”的因素，解決人的問題，提高人的積極性的管理思路。

一個上萬人的企業，如何讓每一個新員工由白丁經過三五年的時間成長為一名合格的飛機維修技術人員，這是需要公司從戰略上就開始考慮的問題。因此，以人員資格管理為核心的流程再造項目應運而生，是公司的重點項目之一。人員的培養和發展一直是制約公司發展的一個因素，在業務層面，各個部門之間各自為營，業務角度不同，常常無法使人員順利成長為一名合格的技術人員。而這一流程的優化，需要科學的理論來支持，需要先進的方法進行管理，以期對相關的業務進行梳理和合并、部門職能分化、技術信息流轉，流程優化管理，從而滿足民航法規的要求，提高安全和質量水平，促進人力資源管理，提高效率，從而提高企業競爭力，實現企業的戰略目標。

看似技術問題，實則管理問題

猶如撥開了冰山一角，隨著企業規模不斷壯大，管理問題逐步凸顯出來。

首先無法實現企業的戰略目標。A企業在整合前是由多個維修基地組成，其主要的目標是保障國航機隊的維修和運營，全力保障國航飛機的安全和質量，在這之外，開拓三方客戶市場。除了北京和成都兩大維修基地以外，其他分公司的規模較小，三方客戶數量也少。

A公司整合后的戰略目標由之前的保障國航飛機運營轉變成為全國最大的飛機維修企業并躋身世界前五。隨著這一國際化的口號提出，公司總體的戰略目標上升了層次， 不僅要保障國航這個大客戶的需要，還要成為國內最大的 MRO 企業，并盡力去爭取國際國內客戶，與世界知名的的維修企業漢莎技術（LHT）、新科宇航（ST Aerospace）以及香港飛機工程有限公司（HAECO）等MRO企業一較高下。

而A公司目前人員授權流程只是滿足了每個基地的基本授權管理業務的目標，滿足了民航規章的要求，多個體系多套授權標準決定了員工的資質和培訓要求只能滿足單獨的一個地域或者某個客戶的需要，人員無法實現自由流通和調配，無法盡可能地釋放產能。而隨著公司戰略目標的改變，人員授權管理流程除了滿足業務需求外需更加關注客戶、 安全、質量、效益等因素，換言之，人員授權管理流程也需要成為一個滿足國際化企業 需要的流程，需具有國際領先性。

其次，無法滿足公司統一資格標準的業務需求。重組整合之后，要求業務上的融合和流程的統一。然而，從人員授權的業務角度考慮，不論是人員資格的名稱、適用的民航局、項目名稱這些具體的內容，還是管理者對民航規定的理解以及管理思路，公司各個基地的差異性很明顯。

第三，無法滿足管理效率的要求。管理品質制約和決定了企業的效益，而管理水平的高低同管理效率的水平成正比，即較高的管理效率可以讓企業獲得較高的收益；較低的管理效率與低企業效益相一致。新公司整合以后，隨著人員數量增多，部門擴大，跨部門合作機會多、人員流動頻繁，信息在各部門流通時，需要花費大量的時間和精力進行交流和溝通。舉個例子，某基地維修人員去另一個基地進行支援，但是由于許可證和授權標準的不統一，此員工需要重新評估和申請該基地的授權。有時，員工本人已經來到支援的基地了，需要等待手續辦理和補充培訓，等到授權書發下來已經過了幾天了。

第四，無法滿足企業控制成本的目標。不論企業采取何種戰略，從市場競爭的角度看，成本問題始終是企業制定戰略、實施戰略過程中不可避免的重要問題。目前，A企業的管理現狀無法滿足企業對成本降低的追求，主要體現在兩個方面：控制成本和節約思想。

成本對企業經營活動來說產生在各個環節，從研發、材料購買、制造到銷售的全過程，時刻都有成本發生。因此控制成本不是控制某個環節，特別是不能單純理解為控制制造的成本，必須全過程控制，才能達到總體成本最低。而只有總體成本最低，才能保障成本領先，形成競爭優勢。授權管理流程涉及全公司所有人員的管理，涉及所有部門，每個部門每天都會有授權需求的產生，長年累月，授權流程的消耗會影響整個公司的成 本戰略。

節約就是以相同的資源創造更大的價值，以有限的資源來延長使用時間。影響成本的因素有很多，其中人的因素占主導地位，人的成本意識、人員素質、掌握的技能以及在降低成本的過程中發揮的主觀能動性都對成本價值產生顯著影響。企業的每一名員工都應在工作中時刻注意節約成本，才能總體降低企業的成本，使企業形成價格優勢。

第五，無法滿足員工發展的需要。隨著企業規模的發展壯大，如何吸引和留住優秀員工已經成為企業人力資源管理的重中之重。要使企業的每一位員工人盡其才，持續保持對工作的興趣和動力，實現自我價值，需要制定令他們滿意并有針對性的員工發展計劃。有事實為例，美世咨詢公司公布了對上海40家跨國公司的最新薪酬調查。本次調查結果顯示，這40家公司認為吸引員工前三位的因素分別為：員工發展計劃（78%）；對員工的獎勵和肯定（60%）；薪酬福利（56%）。其他因素為：培訓計劃（40%）；工作環境(28%)和工作內容（25%）。由此可以看出，員工發展計劃位于各項要素的首位，起到了至關重要的作用；由此相信：員工發展計劃比薪酬福利更吸引人，也更能打動員工。

一個上萬人的企業，如何讓每一個新員工由白丁經過三五年的時間成長為一名合格 的飛機維修技術人員，這是需要公司從戰略上就開始考慮的問題。因此，以人員資格管理為核心的流程再造項目應運而生。

A企業由于是維修企業的特殊性，員工是按照民航維修業的要求作為核心和標準， 按照維修人員的特點進行計劃培養才能符合維修企業的發展。而人員授權管理表面看屬于質量管理的范疇，實則對公司人員的發展起了至關重要的作用。現有的人員授權流程，授權標準和方式都是職能部門從業務角度考慮設計，而沒有從員工計劃和發展的角度考慮，因此只滿足了關卡的作用，篩選出滿足條件和不滿足條件的，對于員工的發展沒有計劃作用。

總之，重視和制定員工發展計劃是企業培養優秀人才、提高員工整體素質的有效措施，也是企業開發潛在人才、留住優秀人才的良性循環之路。目前人員授權管理流程無法滿足企業對于人才的培養和計劃，需要徹底地研究和解決。一個企業只有搞好員工發展計劃，才能得到長遠的發展。

改變從授權管理開始

航空維修技術人員，主要工作是保障飛機處于適航和“完好”狀態，并保證航空器安全運行。維修技術人員的工作狀態直接聯系到航空維修工作的質量，飛機的維修質量又直接影響著航空安全。因此，提高維修技術人員的工作質量，提升維修技術人員的素質，是適航管理的一項重要內容。

先來明確幾個概念。民航維修企業的授權人員主要是指具有足夠的知識和技能，經過企業的培訓，經過質量部門的評估，滿足法規的要求，企業的責任人或者質量經理會頒發授權書。被授權人員可以從事和簽署授權范圍內的飛機維修工作；沒有被授權的人員則不能從事相關的飛機維修工作。人員授權管理，是指對授權的申請、評估、授權、頒發授權書、存檔等一系列工作的管理和監控。人員資格管理，是指企業內的人員獲得頒發授權后，針對授權后的資格有效性進行管理，對資格有效期進行監控，當出現不滿足資格要求的情況時，應給予暫停或取消資格。

近年來，A企業在人員授權管理體系建設方面進行了諸多有益的探索。2013年之前，授權工作采用的主要管理模式是：申請人提交紙版資料，資格管理人員以評估及授權的傳統遞交方式開展工作。申請人需多次提交材料，給一線工作人員帶來不便，中間流程也需要往返遞送資料，以及大量的紙版資料需要存檔，難以查詢歷史資料等。同時，在傳統管理模式下，逐漸暴露出多個方面的問題。

問題一，人員標準不統一。維修企業只有獲得民航總局頒發的維修許可證及建立能力清單以后，才能從事獲批的維修項目。整合后的A企業，為了獲得更大的市場空間，保留了之前的維修許可證和能力，在一個公司航線證件下，各分公司都具有各自的證件和客戶，共48個證件。一個證件體系就會有一套質量體系和一套人員標準。因此，公司內部并存了多個人員授權的資質標準。人員標準沒有統一，人力資源就無法共通，無法實現資源的優化配置。

問題二，管理系統不統一。隨著民航企業在信息化建設方面的步伐和企業自身發展的要求，人員授權工作由以往的人工申請和管理逐步過渡到以軟件開發為主的系統管理時代。公司在2015年整合之前已有的維修技術人員系統有三個，分別是國航人員授權資質系統（國航技術公司開發）、 金鳥系統（北京基地開發）和熊貓系統（成都基地開發），分別用于管理自己的證件體系下的人員授權工作。對于國航200個國內外的協議單位，國內航站已經實現系統化管理，國外航站由于安全、技術、語言等問題，無法使用管理系統，一直采用紙張版提交材料。公司的培訓部門也同樣面臨多個系統共同存在的情況。與資格相關的培訓信息，只有一個資格管理系統與培訓系統做了關聯，另外兩個系統都無法直接鏈接看到培訓信息，還需要單獨打開培訓信息，并且人工評定能否滿足培訓要求尚不能充分肯定。

問題三，授權工作量大。從公司發展來看，近兩年是國航新機型集中引進的重要時期。隨著航空運輸市場不斷增長的新需求，滿足日益增長的旅客流量，提升航班服務水平，先后引進波音737MAX、空客A320NEO系列和A350三種新機型并逐步投入航線運營。2018年6月，35個航站獲得波音737MAX機型維修能力批準，27個航站獲得A320NEO 機型維修能力批準，A321NEO、A350機型運行航站的協議簽署和維修能力申請工作已完成，近800名機務人員完成新機型培訓。換言之，近800名機務人員后續都要進行相應的人員授權申請和審批工作，可以用時間緊、任務重來形容人員授權工作的處境。

亟待流程再造

面對 A 企業人員授權流程出現的諸多問題，為了實現業務流程的顯著提升的目標， 企業只有重新進行需求分析，徹底地對流程進行改造。在人員授權流程改造過程中，企 業要重點考慮人的因素，重視員工的個人需求和個人發展，要充分考慮到員工的自身成 長與企業發展的有機結合。

為了響應中國民航局《新時代民航強國建設行動綱要》中提出的具有較強國際競爭力的大型網絡型航空公司，打造世界級超級承運人的目標，強化航空安全管理，全面提升航空服務質量，A 企業作為航空公司控股的旗下維修產業，在管理方面提出三點戰略 目標，即強化職能管理，提升組織效率；細化成本管控，建立產品單元級成本管控體系； 完善質量體系，實現“證照統一”。

將公司的戰略目標細化到人員授權管理流程中，具體包括以下幾方面的流程再造目標：

統一管理標準：人員授權標準的統一是公司整合的必然，也是“證照統一”的基礎，是質量體系改善的標志。在同一個標準下才能去談業務流程的改良、人員培養的改進以及管理效率的提升。由于公司不同標準產生多種體系，由此帶來的各種問題，必須在標準統一的大環境下去解決和優化。

對接管理流程：由于各個公司的不同體系和不同管理方式，導致相同職能有不同的管理部門，相同的部門有不同的職能，因此管理效率低，溝通成本高，管理人員良莠不齊，存在諸多浪費現象。因此必須實現管理職能統一和流程統一，才能根本實現流程的改造，實現最終的目標。

提高管理效率：人員授權管理流程涉及公司大部分的人員和部門，提高流程的管理效率可以極大地改善各個部門的工作效率，使管理人員更方便操作，員工更容易獲得相關信息，減少浪費，將精力集中在飛機維修的核心業務中，有利于提高公司的整體效率和競爭能力。

降低管理成本：降低成本是企業管理的策略之一。成本降低，相當于價值提升。企業需要通過提升技術、提高效率、減少人員投入等方法，將成本降低。

加快人才培養：建立人員培養計劃，按照計劃規劃人員發展，使其按照計劃更快更高質量地成為企業的核心人才，是本流程再造的終極目標和核心價值。