智能化趨勢下企業人力資源管理變革的實踐與探索

□楊文新

這些年，人工智能（AI）、智能制造、大數據、云計算、物聯網、3D打印、5G等時下最熱門的詞語持續出現在人們眼前，成為人們談論最多的話題。由此可見，一個新的時代悄然而來。當中，先進制造業以及與其相關的行業紛至沓來，這是我國產業升級的必然。以人口紅利為特征的簡單加工制造到以工程師紅利為特征的先進制造，產業轉型升級伴隨人才的轉型升級，兩者是密不可分的。產業轉型升級是我國經濟發展的必然要求，一個國家GDP長期依賴于低附加值的加工制造業，是不可能跨越“中等收入陷阱”的，東南亞國家的發展經歷說明了這一點。因此，我國政府在2015 年5月提出了“中國制造2025 規劃綱要”，明確重點發展十大領域，智能化、數字化成為發展的大趨勢。

一、智能制造企業的一些共性特點

我國智能制造技術包括自動化、信息化、互聯網和智能化四個層次，產業鏈涵蓋智能裝備（機器人、數控機床、服務機器人、其他自動化裝備）、工業互聯網（機器視覺、傳感器、RFID、工業以太網）、工業軟件（ERP/MES/DCS等）、3D打印以及將上述環節有機結合的自動化（生產線）系統集成等。從這個產業鏈可以看出，智能制造領域所涉及專業門類眾多，從業者專業性強、學歷高，“工科男”又是一個非常明顯的特點。此外，智能裝備制造或系統集成商，在為客戶定制產品、交付服務過程中需要投入大量的腦力勞動，因此，智能制造行業的從業者需要有奮斗精神，需要超出傳統制造業從業者更多付出，當然，前者的收入也會更高。最后，智能制造行業是國家重點發展行業之一，是新興產業。在這個行業的各家企業可謂“中原逐鹿、各顯其能”，但人才供需之間長期處于不平衡狀態，如工業軟件人才不足是困擾這個行業多數企業的共性問題。

基于以上有別于傳統制造業的智能制造企業人才管理特點，企業人力資源管理又該如何轉型、變革？筆者結合企業實際情況做了一些實踐嘗試與探索。

二、推動雇主品牌建設，打造組織品牌力

智能制造企業成立時間短，業務發展迅猛，從外部獲取人才是主要途徑。一些企業為了獲得人才而單純追求招聘職能，效果卻往往不佳。筆者認為，單純招聘供給手法已不能滿足人才長期需求，必須著手雇主品牌的長期建設，持續性影響、培育各類人才對企業的認知、認同與好感。

1.借助政府平臺擴大雇主品牌影響力。當地政府人才主管部門為企業引才做了有益的嘗試，企業積極參與了“政校企合作”。如參加某地區高校校園大使來企業、來地方參訪活動，積極參與高校青年博士來企業“掛職鍛煉”，政府邀請合作高校來企業參觀實習，政府組織部門籌劃開展“精英周”活動等。通過政府“搭臺”，高校與企業在互動中相互了解，尋求包括招才引才、協同育才、項目合作等方面的機會，擴大相互了解與認知，在長期交流中形成認同與黏性。各方參與者在各自人際圈進行廣泛宣傳、交流，逐漸建立起企業雇主品牌形象與認同，這為后續開展招聘起到有力的助推作用。

2.企業自主開展雇主品牌建設。早些年，我們每年都會籌劃組織校園招聘，取得了不錯的成果。但自2016 年起，校園招聘的成果明顯下降，一方面是中西部經濟得到了發展，校園人才選擇在當地就業發展；另一方面，知名企業在校園招聘中更具競爭力，校園人才優先選擇這些企業，如華為、阿里巴巴、京東等。為此，從長期來看，企業著力雇主品牌建設的訴求也凸顯出來，已將雇主品牌形象提早進入受眾群體心里。雇主品牌建設是一項長期持續性工作，我們嘗試開展與對口高校合作設立獎學金制度，參加名校工程師學院人才培養合作，安排合作高校的本科畢業生來企業參觀以及開展論文答辯，邀請校園招聘擬招錄學生參加“企業開放日”活動等舉措，進一步擴大校園雇主品牌影響力。其次，我們結合與招聘網絡平臺的合作，參加知名網絡招聘平臺、當地有影響力的人力資源服務企業等機構組織的最佳雇主的評選，擴大社會雇主品牌影響力。另外，在學生實習與就業的基礎上深化校企合作，基于“產教融合、協同育才”的合作理念，探索出如共建實訓室、“雙師型”教師培育、企業冠名特色班等多種合作模式。同時，企業通過組織舉辦應用與技能型校企合作論壇、邀請當地職業教育社會組織來企業懇談交流等形式擴大企業在當地的影響。

三、構建柔性組織平臺，提升組織戰斗力

智能裝備制造企業或系統集成商自稱“非標自動化公司”，這個“自稱”充分說明智能裝備制造是為客戶定制提供產品。定制化地滿足客戶需求，需要智能裝備制造企業具備快速響應、敏捷制造、專業服務等特性，以適應市場環境的瞬息萬變。如何做到？筆者認為，企業必須變革傳統的剛性組織，建立柔性組織，實現柔性管理。

1.強化“以客戶為中心”的理念。為客戶創造價值、為客戶提供有效服務是組織存在的前提，因此，企業的所有部門、崗位都要樹立為客戶服務的意識。

2.弱化傳統的科層制結構與功能，建立彈性領導關系。智能制造企業的產品與交付幾乎以項目方式運作，這種項目運作方式能做到橫向拉通、強化部門間協同、弱化層層指揮功能。

3.建立“鐵三角”作戰單元模式，準確、全面把握客戶需求。銷售、工程、交付服務三個功能部門代表組成“鐵三角”，在與客戶初次正式“見面”時，他們就一起面向客戶，這種模式更能全面、精準、快速把握客戶需求，為后期產品實現與交付服務奠定良好的基礎。

四、豐富員工關系管理內涵，保留關鍵人才

員工關系不僅僅是以訂立勞動合同為依據的勞動關系，更是員工與企業之間的心理契約，其內涵更加豐富。突出員工關系管理，形成企業自身特點這是我們追求的目標。筆者認為，智能化趨勢下的企業應更加重視年輕員工的需求——他們走出校園走向社會，卻更向往留戀學生時代的氛圍。HR部門牽頭，推動成立籃球、羽毛球、足球、舞蹈、跑步等社團，企業給予獎金支持，各社團自我管理，組織相應活動。

例如，BJ公司是一家智能制造企業，員工年輕化、創新型、技術導向是這個企業的主要特點，其中研發技術人才占企業總人數超過30%，工程師隊伍的平均年齡不超過28 歲。BJ公司作為一家在當地有影響力的智能制造企業，工程師們平時工作忙碌，交際圈較小，又不善于表達，企業沉淀了不少數量的男性單身工程師。人力資源部門從“留才”目標出發，促使這些工程師定居當地為舉措，同企業工會、黨團組織開展企業之間的聯誼、相親活動，為他們“脫單”也是重要的員工關系管理。此外，人力資源部門邀請“房企”“車企”來公司分別介紹樓盤、汽車，激發員工擴大夢想，促進員工在當地定居；聯系教育主管部門與學校，為核心人才解決子女就學等。這些看似社會化的功能，在智能制造企業卻是創新留人的具體辦法，是員工關系管理的重要內容。

五、更加注重企業與個人發展目標的緊密結合，凝聚組織向心力

著名的“馬斯洛需求理論”揭示了人類需求的一般規律，而當代年輕人的需求并非完全遵從這個法則，其主導需求往往是組織對個人的尊重、發展。順應這些需求，企業要求各級管理者主動體察員工，挖掘他們的工作成就感。人力資源部門牽頭建立“管理和專業”的職業發展雙通道，建立職等職級管理體系，制度性地建立員工職等職級晉升的評定機制，即依據員工能力、績效為考核維度，定期實施職等職級晉升評定工作，開展職業生涯管理，有效地將組織發展與個人發展目標結合起來。

同時，作為高新技術企業，我們積極爭取“企業職稱自主評審資格”，在國家職稱評定標準基礎上，結合企業內部建立的職等職級體系制定企業職稱自主評定標準，組建職稱評定專家委員會，組織開展對機械工程類的自主職稱評定工作。

企業還十分重視技能型人才的發展，主動與當地政府技能鑒定中心合作，開展技能人才的考評認證，籌劃“企業技能大師工作室”認證，配套建立相應激勵機制，形成技能型人才的榜樣示范作用，引領技能型人才發展。

六、強化價值評價與激勵機制建設，形成組織自驅力

人力資源管理需要每位員工為組織創造價值，其核心是人力資源價值鏈管理，即形成全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值的價值管理循環體系。為此，企業與知名咨詢機構開展合作，特別對研發、工程技術團隊導入以OKR、KPA為工具的績效考核評價方法，兩種新的績效管理工具引入，旨在激發組織活力，促進各級員工在承接上級目標的同時又自主設定目標，堅持挑戰性、透明化的過程管理，增強員工的參與感、創造性，在應對VUCA（Volatile、Uncertain、Complex、Ambiguous，不穩定、不確定、復雜性、模糊化）時代或許為一種好的方法。

當然，激勵措施必不可少。除物質激勵外，我們規劃了“最具挑戰目標與成就獎”“管理創新成果獎”等榮譽獎項，獲獎人員在企業內刊、宣傳欄進行廣泛宣傳并與董事長共進晚餐等，形成精神激勵和榮譽管理的組織氛圍。

七、構建優秀企業文化和學習型組織，提升組織創新力

VUCA時代給我們帶來巨大的沖擊，在復雜多變的外部環境下，現有的模式、制度、流程和工具都會隨著外部的變化而改變，應對的辦法是企業要永遠保持創新性、提升應變能力，在變化中把握機會、贏得主動。華為的“讓聽得到炮聲的人呼喚炮手”是一種讓最早感知外部變化的“器官”來指導組織行動的理念，是高效地應對外部變化的策略。這種快速動員基層員工參與管理的能力，是組織創新與活力的體現。在創新文化建設上，我們積極倡導、參與推動員工合理化建議工作，發揮廣大員工的聰明才智促進組織創新發展。如制造部門員工設計制作的“雨具存放裝置”，充分說明了創新智慧來源于廣大員工。

智能制造行業特征更加強調創新文化，多種前沿技術的更迭應用、多專業領域的集成應用加快了產品的更新迭代。創新意識、創新效率等創新能力跟以往時期相比，發生了巨大的變化。

企業如何提升創新能力？筆者認為，最終將反映在如何提升組織學習力的層面上，而人力資源管理部門必須成為建設學習型組織的擔當部門。在當前工作節奏越來越快，尤其是面對交付周期短、工作任務繁重的智能制造企業，“工學”矛盾表現突出，因此，碎片化學習、在線學習、視頻學習、在崗學習和自我學習等方式成為培訓、學習的重要方式。人力資源部門必須營造全員學習的氛圍，并與員工發展形成機制聯動，在高效完成目標的同時促進形成組織成員主動學習、快速成長的企業文化。

八、結語

智能化趨勢下制造型企業加快了自身的轉型升級，以高效率、高質量為特征參與新一輪的市場競爭，這對制造型企業人力資源管理提出了挑戰，其本質要求人力資源管理在智能化、大數據、IOE為時代背景下做好轉型升級。這不僅需要企業在組織結構、人才結構、組織文化與學習上做出具體的調整，還需要企業從人力資源管理向戰略性人力資源管理的總體轉變，通過人力資源管理與時俱進的變革，一方面要支撐戰略目標的實現，另一方面要深度融入業務、支持業務的增長，從而實現人力資源管理助力企業發展的目標，進而推動智能制造行業發展，引領我國實現“中國制造2025”宏偉戰略目標。