出版融合商業模式的創新發展探析

黃先蓉?王瑩

【摘要】出版融合背景下，我國出版企業積極謀求轉型升級、增值增效的路徑，并探索出以內容整合為基礎的增值內容服務模式、以渠道拓展為依托的社群—社交—電商模式和以資本運作為杠桿的出版金融化模式等商業模式。但是在實踐運用中，出版企業仍面臨內容和平臺資源開發運營力度不足、組織結構和管理機制僵化、專業人才資源匱乏等問題。文章建議從融合內容和平臺渠道、變革組織結構和管理機制、加強人才隊伍建設幾方面來解決，實現出版融合商業模式的創新發展。

【關? 鍵? 詞】出版企業;融合;商業模式;創新發展

【作者單位】黃先蓉，武漢大學出版發行研究所;王瑩，武漢大學信息管理學院。

【基金項目】本文系國家社會科學基金項目“新時代中國出版產業政策與意識形態安全研究” （19BTQ003）的研究成果。

【中圖分類號】G239.2 【文獻標識碼】A 【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2019.18.002

2015年4月，國家新聞出版廣電總局聯合財政部發布《關于推動傳統出版和新興出版融合發展的指導意見》，在頂層設計上強調了出版融合發展的重要性。2018年8月，習近平總書記在全國宣傳思想工作會議上提出“融合發展關鍵在融為一體，合而為一”，為推進出版融合發展指明了方向。之后，2019年1月的十九屆中央政治局第十二次集體學習再次強調推動媒體融合向縱深發展。一系列利好政策的出臺使出版融合發展成為國家和整個出版行業的共識，作為“領頭羊”的20家國家出版融合發展重點實驗室也相繼成立，出版融合迎來了飛速發展和產生質變的關鍵時期。在政策支持和行業環境變化下，出版企業紛紛重新審視戰略部署和規劃，打破思維定式以探索轉型增效的路徑，加上數字化和互聯網浪潮深刻變革出版產業生態，也催生了新的盈利模式，重構了出版業的價值創造規律和內生邏輯。出版企業在融合過程中一直在謀求商業模式的發展與創新。出版業在數字化轉型初期發展出較為成功的商業模式，但平臺運營商或終端設備商始終是數字出版市場的主導者，定位于內容提供商的出版社盈利甚微。如今，出版業由初期的數字化轉型階段發展至出版融合階段，各出版主體在新理念、新技術、新戰略等新的條件支持下更加注重信息內容、技術應用、平臺終端的共享融通，開創了一系列出版融合商業模式。

一、出版融合商業模式的類型

學術界對商業模式的內涵理解莫衷一是，謝弗（Shafer）等將商業模式界定為一種反映企業價值創造的邏輯方法，是企業為實現客戶價值最大化，將內外各要素整合起來所形成的一個完整高效的具有獨特核心競爭力的運行系統[1]。彼得羅維奇（Petrovic）等認為，商業模式指隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯[2]。拉帕（Michael Rappa）認為，商業模式是一種為企業帶來收益的模式，它代表了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何盈利[3]。可以看出，學者們在界定商業模式的概念時緊扣“價值”這一關鍵點，故本文也圍繞“價值創造”這一核心要素，將出版融合商業模式定義為出版企業通過向用戶提供出版產品或服務以滿足用戶需求并獲取價值收益，由不同要素及其相互關系構成的運行系統。同時，由于不同出版企業對資源能力、價值主張、目標選擇有所側重，不存在統一化和普適性的商業模式，因此，本文根據驅動力因素、運營方式、盈利來源的不同將現有出版融合商業模式分為以內容整合為基礎的增值內容服務模式、以渠道拓展為依托的社群—社交—電商模式和以資本運作為杠桿的出版金融化模式三種類型，如圖1所示。

1.以內容整合為基礎的增值內容服務模式

增值內容服務模式指出版企業依托豐富專業的內容資源，從單純售賣紙質書，向提供知識服務產品轉型，表現為內容呈現的無限延伸、多種載體的無限發布，以此獲得內容增值效益。

一方面，紙質出版物有限的內容呈現形式難以滿足用戶移動化、智能化的閱讀需求，且盈利方式比較單一，出版企業通過將傳統的圖書產品電子化、有聲化、視頻化，衍生出電子書、音頻視頻、微應用、APP等線上資源，形成內容多元形態的連接、貫通、轉換和展現，并以電子書銷售、內容訂閱、知識付費、VIP會員制等方式盈利。如人民衛生出版社以二維碼為入口，在紙質圖書中嵌入臨床超聲視頻、圖片動畫等數字內容，以更立體化的形式提供臨床資源[4]，并開發了匯聚醫學詞典、藥物檢驗、臨床路徑等內容的人衛臨床助手APP，內嵌各類醫學參考書、教材電子書銷售，不過，核心內容需開通VIP付費閱讀。又如三聯書店旗下的《三聯生活周刊》依靠多年內容積累推出的知識付費產品“中讀”，含有付費文章、訂閱課程、聽書、付費專欄等多個知識付費板塊，滿足用戶知識閱讀需求。

另一方面，針對更專業和個性化的內容需求或行業數據咨詢服務，一些出版企業利用大數據技術聚合內容資源并形成數據庫產品，通過數據庫售賣或向機構用戶、個人用戶收費的方式獲取附加值。如社會科學文獻出版社憑借豐富的學術資源數據，開發了皮書數據庫、京津冀協同發展數據庫等十幾個數據庫產品，實現了面向即時知識服務的熱點專題庫快速構建，以及面向不同用戶需求的專題內容按需定制[5]。此外，出版企業還注重與其他知識平臺合作打造出版融合產品，如中信出版集團聯合得到APP推出了《變量：看見中國社會小趨勢》電子書產品，人民文學出版社在喜馬拉雅FM上線了《圍城》聽書產品，并以移動閱讀、音頻聽書等形式實現價值兌現。同時，出版企業關注與其他泛內容產業的聯合發展，逐漸將產業鏈拓展到開發內容資源的IP價值層面，通過版權交易將出版作品改編成動漫、網游、影視劇等產品，以此反哺出版行業發展。如2019年年初由阿耐的同名小說改編成的電視劇《都挺好》自開播后引起全民熱議，由此提升了原著小說的影響力和受關注度。可見，無論出版融合發展趨勢如何，內容資源的基礎地位始終不會被動搖，其價值實現程度與開發程度呈正相關關系。

2.以渠道拓展為依托的社群—社交—電商模式

社群—社交—電商模式指出版企業對線上用戶社群進行構建和運營，再通過在線知識服務或電商平臺獲取收益。出版社過去以實體書店為主要發行渠道，在這種依托直線型渠道的商業模式下，消費者數據不清晰，市場需求不明確，結算靠“關系”。而基于社交關系建立的社群則徹底打破了這種單向關系，通過關聯社交圈、交流互動、打卡分享等方式實現出版企業圖書商品及服務供給與讀者需求之間的有效信息溝通，激發潛在讀者的購買欲望并催生消費場景，形成社群經濟和“內容—興趣—消費—內容”的良性循環系統，而不斷異軍突起的電商平臺也加快了社群經濟變現的步伐。目前，出版企業以渠道拓展為依托構建的“社群—社交—電商模式”，主要是向積極展開與媒體社群平臺的合作以及自運營社群平臺兩方面努力。

其一，出版企業通過與以羅輯思維為代表的第三方自媒體社群平臺和以十點讀書為代表的大V社群建立合作關系，以書目推薦、電商引流、品牌包裝等方式擴大圖書銷量，提升出版企業的知名度。但是，這種渠道盈利模式的弊端在于，無論是基于閱讀分享還是基于經營獲利聚集而成的社群一旦植入圖書產品廣告，都會讓讀者心生抵觸，造成流量變現困難，圖書銷售轉化率低。

其二，出版企業通過微信、微博、QQ、豆瓣、論壇等平臺自建社群。區別于高度開放的自媒體社群平臺，自建社群具有聚合性、閉合性、互動性等特征，用戶活躍度、忠誠度相對更高。多向互動交流有利于出版企業洞察市場和用戶需求，也有利于信息抓取、行為檢測等技術工具提取和出版大數據分析，甚至對用戶進行畫像，從而優化產品結構和經營策略，實現圖書的精準策劃與銷售，同時鏈接京東、當當、拼多多等第三方電商平臺或自營的電商平臺來完成社群流量變現和線上圖書銷售。如《三聯生活周刊》2018年發起的一項精細化社群營銷活動即是典型案例，《三聯生活周刊》“讀者圈”、微信公眾號、官方微博以一貫以來的優質內容分享聚合了大量垂直用戶，其以此為基礎利用建群寶、群裂變等建群工具，將一群高重合度、高垂直度的知識用戶在微信等社群中沉淀，觀察、參與、總結用戶的話題討論，逐漸將“同好群”升級為“用戶群”。活動發起時，《三聯生活周刊》以朋友圈“病毒海報”宣傳造勢、捆綁搭售往期10年的精品內容作為福利，以及利用其品牌勢能的方式激發了用戶參與和傳播的熱情，活動一度火爆到服務器崩盤，僅購買APP會員的人數就超54000人[6]。

3.以資本運作為杠桿的出版金融化模式

出版金融化模式指出版企業通過對出版產品進行金融化運作，為出版業吸引各種社會資本，提升知識與版權作為核心資產的資本屬性，提前獲得資金收益。眾籌出版是我國較早將資本吸納進來的出版金融化模式。眾籌即向眾人籌集資金，它與傳統投資方式的區別在于，以具有誘惑力的回報讓大眾廣泛參與進來，為有價值、感興趣的項目順利進入市場進行投資。眾籌出版商業模式延伸了傳統出版業的產業鏈，較好地緩解了出版方的資金壓力，創造了新的利潤空間。我國首先試水眾籌出版商業模式的是騰訊公司員工徐志斌撰寫、磨鐵圖書公司出版的《社交紅利》一書，2013年8月，該書通過眾籌網順利完成預期籌集金額，上線兩周即賣出10萬碼洋，一個月內加印3次，最終實現了月售5萬冊的佳績[7]。但隨著互聯網企業、娛樂傳媒公司、名人粉絲紛紛瞄準眾籌項目，眾籌起初扶持小眾和真正有潛力作品上市的初衷受到質疑。

近年來，隨著我國對資本市場的限制逐漸放開，實力雄厚的出版傳媒集團接連上市，并運用資本運營手段實現部分或整體資產的金融化，從資本市場獲得大量資金，以此擴大企業規模和發展更多出版項目，而不再局限于眾籌出版等單個項目的資金募集。例如，基于現代紙書的出版融合產品掛牌銷售的金融化運作模式已初具雛形，現代紙書由于可持續衍生知識服務收益，給金融的介入提供了良好的機會。出版企業選擇優質紙書數字衍生內容資源，并對其未來一段時間內的收益進行科學評估，之后于第三方交易服務平臺進行掛牌招標，出版運營基金資方經過評估定價后，提前把這筆可能產生的收益支付給出版企業。2017年2月，“中國出版融合內容交易服務平臺”在武漢成立，長江少年兒童出版社率先將58本圖書4個月的數字衍生產品收益進行掛牌招標，獲得多家基金青睞并最終以688.91萬元成功交易[8]。這種“出版+金融”的商業模式以資本為杠桿撬動資源變現，以資本和產業結構優化激發了企業創新的活力。

二、出版融合商業模式創新發展的影響因素

出版企業轉型升級、融合發展的實質就是在變化的條件下創造新的價值。出版融合商業模式重構和延伸了出版產業價值鏈，為出版企業創造了更多的盈利方式。但任何商業模式都建立在對外部環境、自身資源與能力的假設之上，其時代局限性使得出版融合商業模式在推廣運用中仍受到內容生產運營、組織架構和管理機制、人才資源建設等方面的阻礙，需要對其影響因素進行分析。

1.內容資源開發不足，生產運營方式待拓展

出版融合的產品形態是其理念具象化的落地點，也是檢驗出版融合成果的可視化指標。但是，目前發展成熟的出版融合產品形態較為單薄，局限于數字電子書、增強型出版物以及APP等相關產品形態，融合音頻、視頻、線上服務等多種表現形式為一體的產品形態較少，且主要集中在少兒圖書、教輔資料、醫療科普等特定場景中。出版機構跨媒體內容資源整合度與其豐富的線下使用場景和完備的內容體系架構不匹配[9]，也不足以支撐不同領域用戶分場景、分層次的知識消費需求。從已上線的產品來看，能夠真正盈利的出版融合產品不多，線上知識服務盈利模式也比較單一，常見的僅有會員付費、電子書銷售以及付費專欄等模式，且很多內容的深度和廣度難以激發用戶的購買欲望。

除此之外，出版企業自有平臺的建設與維護工程也舉步維艱。線上與線下融合的平臺是出版企業推廣產品、提供服務的重要載體，然而，目前多數出版企業仍處在單打獨斗階段，依附于少數大規模聚合受眾、商品、知識內容等資源的第三方平臺，很少研發出具有較強影響力和盈利能力的聚合平臺或線上的用戶中心、內容中心和數據中心。即使一些傳統出版企業建立起獨立或跨行業合作平臺，但由于對技術特點把握不準，不同平臺或系統之間所采用的技術工具、數據格式與功能設計等規范標準不統一，不同平臺間融合性比較弱，平臺規模有限。加上沒有充分發揮內容優勢和滿足用戶期望需求，渠道間的內容與經營脫節，降低了平臺的運營價值，最終很多平臺因消耗出版資源、業務對接不利等因素無疾而終，融合出版流于形式。

2.傳統組織架構僵化，企業管理機制不合理

在當前出版融合浪潮中，傳統出版企業受制于僵化的組織架構與不合理的管理機制，總體落后于中文在線、閱文集團、掌閱科技等新興出版企業的步伐。傳統出版單位直線職能型結構或金字塔式的組織架構多環節、多層級，內部許多非正式的信息溝通渠道使各部門成為互相獨立的信息孤島。而按照傳統出版物生產流程而設置的各部門各自為政，缺少橫向聯系，各部門為了完成自己的考核目標，不愿與其他部門共享資源，在產業鏈條諸方面呈現不同程度的分離和割裂，與數字出版的新型業態顯然不相匹配。部門內部崗位的職能邊界強制剛性，容易造成職能缺位、錯位、越位，嚴格專業分工的組織成員缺乏處理全局性、關鍵性問題的能力，不利于培養高層次管理人才。

此外，傳統出版企業的管理機制和文化氛圍趨向保守，缺乏大膽和創新精神，決策機制求穩妥，對于具有一定風險或短期不能產生明顯收益的新出版項目、新營銷方式，不允許冒太大的風險。即使投入人力、物力、財力到出版融合項目中，浮于表面的統籌規劃與措施、落后的管理技術手段，也會造成信息孤島、數據割據以及傳統出版與新興出版業務“相加不相融”的現象，而單一的股權結構和人事激勵機制也影響了組織成員探索出版融合新產品、新模式的積極性，阻礙融合發展進程和商業模式創新。

3.專業技術人才匱乏，人力資源難適應需求

人力資源是創新出版方式、支撐企業發展的活力源泉。出版融合商業模式涉及技術、法律、資本等更多領域的問題，出版企業對專業技術人才的需求日益增加，對人才的能力和素質也提出了更高的要求。除需要具備完善的知識結構外，出版人才還要擁有與融合發展相適應的思維方式和數字信息技術等。但以編校工作為核心業務的傳統出版人才已不能適應新形勢下的企業需求，大多數編輯發行人員對移動閱讀、社群運營、大數據等知識掌握不足，對數字產品研發、平臺維護運營、網絡新媒體營銷、融合出版管理的技術敏感度低，造成出版專業技術人才供不應求的局面。

知識型專業技術人才具有需求層次高、關注成長環境和追求自我價值實現等特點，價值滿足激勵、科學有效的薪酬激勵是吸引和留住人才的關鍵之舉。但出版企業現有的工作環境氛圍、薪酬標準和績效激勵效果很難滿足知識型專業技術人才的需求，加上互聯網企業豐厚的薪資福利和多樣化的績效考核制度對人才更具競爭力和吸引力，使得出版企業人才流失嚴重。出版企業在融合轉型過程中成立專門的數字出版部門時，大多直接調配原網絡部門的技術人員，或者對新媒體感興趣的編輯人員，這些人員組成“新媒體部”或“融媒體中心”等新團隊。團隊建成后，人員未形成自驅型學習氛圍，也未進行知識技能素質培訓，阻礙了新業務、新項目、新商業模式的順暢開展，帶來職能崗位如同虛設、工作銜接不順等問題，難以適應出版融合時代對人才的需求。

三、出版融合商業模式創新發展的建議

針對上述出版融合商業模式發展中的問題，出版企業必須不斷打破內容和渠道資源配置的壁壘，切實破除體制機制障礙，轉換人才資源管理方式，促進企業全面轉型升級，追求企業效益最大化。具體來說，主要從以下幾個方面做出變革。

1.融合內容和平臺渠道，強化全媒體運營

出版融合是傳統出版與新興出版的一體化發展，不是傳統出版業務和數字出版業務的簡單疊加或者并行發展，而是實現各種出版資源、生產要素的有效整合，達到“內容生產+產品形態+渠道占有”的合為一體，做到你中有我、我中有你。這要求出版企業強化互聯網思維，融合出版思維，將內容建設和渠道建設并舉，抓好產品服務和市場運營，積極謀求資產增值變現，走出自有技術支撐、資源集約建設的出版融合商業化發展模式。

內容和渠道是相互依賴、相輔相成的兩方面資源要素。內容始終是出版企業的核心價值，出版企業要盤活和深耕優勢內容資源，根據不同的需求層次提供階梯式產品矩陣，而不是僅局限于特定的領域，應滿足用戶多層次、細分化、多場景化的內容獲取需求。渠道是呈現內容價值的重要載體，亦不可偏廢。出版企業應在依靠內容運營和用戶沉淀的基礎上，集中技術力量建立集出版、營銷、發行于一體的電商平臺、電子閱讀渠道、自媒體社群等平臺渠道，如江蘇鳳凰傳媒集團建設的鳳凰學習網、知識產權出版社的“來出書”出版平臺等。同時，出版企業將內容資源精加工后以用戶喜聞樂見的方式“搬運”到不同渠道中，擺脫傳統出版流程中的路徑依賴，開展“一種內容多種創意、一個創意多次開發、一次開發多種產品、一種產品多個形態、一次銷售多條渠道、一次投入多次產出、一次產出多次增值”[10]的知識服務布局，實現一元化生產、多媒體發布和多渠道傳播，全面覆蓋用戶多樣化、個性化需求的全媒體運營。

2.構建網絡組織架構，創新產權和激勵機制

生產關系一定要適應生產力的歷史規律要求，出版體制機制要隨著出版生產力的發展適時調整。當前，傳統出版業僵化的體制機制已經不能滿足出版融合環境下打破行業壁壘、促進資源流動共享的時代要求，改革創新是出版融合向縱深發展的必由之路，也是企業內部保持上傳下達、信息暢通及分工協作的內生動力。出版業的體制機制創新將在政策引導下繼續深入推進，并主要著眼變革組織架構和創新管理機制兩方面展開。

首先，傳統出版企業應順應市場經濟需求，打破等級制、科層制的組織架構，構建內部組織網狀化、信息傳遞網絡化的網絡組織架構，以創造并滿足用戶需求為中心，以共同和共享價值為導向，讓領導管理人員、編輯校對人員、設計印制人員、營銷推廣人員等以不同比例置于網絡組織架構共同體中。這種較弱邊界感、更強反饋力的網絡組織架構不僅強調上下級之間的縱向控制，還強調同級部門之間的橫向交流，從而擺脫單打獨斗、各自為政的傳統機制束縛，以促進信息資源的共享和跨部門、跨領域的合作來匹配出版融合新業態。

其次，出版企業應不斷完善現代企業制度和創新管理機制，深入推進產權改革和股份制改造，以多元化的資本、股權形式整合出版力量，以知識產權、無形資產、技術要素入股的方式將出版企業所有人員捆綁成一個利益共同體，形成新的激勵與約束機制，以項目制、專項工作組等形式建立靈活聯動的工作機制。

3.加強人才隊伍建設，提供智力技術保障

出版企業商業模式的創新發展不僅要考慮宏觀發展戰略和微觀產品層面的變化，還需要在人才“軟”競爭力方面下功夫。在技術進步、產業升級、業態創新的融合趨勢下，企業之間的競爭更趨向于人才的競爭。出版企業應提升人才隊伍建設在企業管理中的戰略意義，注重引進人才、留住人才、培養人才，組建滿足出版融合發展所需的各類技術研發團隊、數字生產團隊和新媒體市場運營團隊等人才隊伍新梯隊，為企業內容輸出和技術研發提供動力保障。

首先，引進人才方面，出版企業應制定具有吸引力且科學有效的人才引進方案，既要通過“按需設崗、公平競爭、擇優錄用”的辦法公開招聘一批符合要求、填補缺口的人才，又要以市場需求為導向，選聘一批既深諳出版規律、掌握出版技術與知識，又具有互聯網思維和創新意識的高端復合型人才。

其次，留住人才方面，出版企業應轉變傳統的層級制、標準化管理方式，建立開放式、平等式的管理模式，充分尊重員工的個性和價值觀，為員工提供自由寬松的成長環境和更好施展能力的平臺，最大限度地激發創造力和活力。除了精神激勵，出版企業還需提升經濟激勵水平，制定優惠的分配政策，提供合理的薪酬待遇及獎金福利，設計靈活的考核方式和晉升渠道，以留住人才，穩定人心。

再次，培養人才方面，出版企業要加強內部專業、系統的培訓，因人制宜地制定分階段的培養計劃和考核辦法，并創新培訓形式，以專家授課、案例教學、內部分享等形式將培訓內容與實際需要相銜接。外部積極展開與國內外高等院校、科研機構、技術企業、文化傳媒企業的人才聯合培養，鼓勵人才在實踐鍛煉中掌握行業趨勢、了解前沿科研成果、熟悉政策動態。

四、結語

商業模式對企業價值創造和可持續性發展具有重要意義，尤其在當前出版融合發展形勢下，出版企業更要重視探索可行和有效的商業模式。但是也要充分認識到，隨著市場環境、信息技術、受眾需求的發展，出版融合商業模式的具體內容和適用范圍也在不斷變化，沒有一成不變和永不過時的出版融合商業模式。出版企業需要厘清自身優勢和既有資源，結合外部環境和實踐情況，用系統化的視角對出版融合商業模式的各個要素進行全方位創新，引導企業繼續推進融合化轉型升級。

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