吳志祥二次起跑

譚亞

蘇州，獨墅湖邊。10月中旬一個下午，室外氣溫只有10余度，陣陣冷風從湖面吹過來，在園區的樓宇間肆虐。

同程集團創始人、董事長吳志祥穿一件單薄的藍色襯衫，亂風不住地往領口處的縫隙里鉆。他絲毫不受影響，站在連接兩棟辦公樓的天臺中間，從地面起身一躍，雙手打開、伸直……“咔擦一咔擦”，攝影記者迅速按下快門。

國慶黃金周后第一天上班，沒有通知任何人，他“私自”把辦公室從4樓搬到16樓。這里是集團的創業項目孵化區，這里離“2個1000億”作戰指揮中心更近。按照規劃，未來10年，同程集團在旅游主戰場的目標是實現至少千億元估值，同時，作為生態投資平臺，還要孵化和加速千億估值的公司群。“讓聽得見炮火的人做決定”是吳志祥從很多失敗經驗中打撈的真理，他選擇主動向炮火靠近。

靈活辦公是被逼出來的。國內旅游行業競爭不斷加碼，用戶需求層出不窮。同程兩棟寫字樓，囊括了集團各個業務板塊，吳志祥每天都要來往于兩棟樓間，對天臺很熟悉。

“我們可以去天臺拍兩張。”他主動提議攝影記者，又說，“我記得你，4年前也是你拍的。”

同程集團是一家成立至今已15年的在線旅游公司，1年前旗下的同程藝龍成功在港交所掛牌上市，目前市值約300億港幣。它用10多年時間親歷中國旅游從傳統走向“現代化”，用2年讓景區門票變得更好“玩”，又用4年重新休整、復盤，從頭來過……

作為一家互聯網公司，同程最早是開發旅游管理軟件的，到今天為廣大用戶提供一站式旅行服務，公司一路都在解決不斷冒出來和不斷藏起來的“技術”“效率”“市場”沖突;作為一家在線旅游公司，它又在不斷平衡傳統和線上兩個時代交替纏繞對用戶需求捕捉的底層邏輯。但從資本的角度，吳志祥覺得，已經15年的同程集團還有更大的價值等著去挖掘和創造。

對這種更大價值締造的渴求驅動吳志祥主動清零和反思，當這種向內求索的習慣變得跟每天吃飯睡覺一樣熟悉時，一種新鮮又孤勇的組織氣質在同程大樓內彌漫。

統率一萬多名員工，令吳志祥更加重視對自我身體的管理。“一個強健的體魄”變成同程內部一大課題，拆解這個課題的秘密，埋在每天奔走于兩棟寫字樓不同辦公場景的走道樓梯間，藏在每天堅持晨跑的每一個動作中，以及不斷在中途停下來、回望來時路的慣性里。

這是2019年10月，距首次接受《商界》采訪（2015年10月）剛好4年。再次站在《商界》攝影記者鏡頭前，吳志祥減重30斤，堅持跑步3年，還總結出一套“跑步哲學”：跑步也講方法論，且有額度，不能上癮、不可戀戰。他還想跑37年，每年1000公里，加起來剛好40年，剛好繞地球一圈。

如今，這套“跑步哲學”被他移植到對同程發展的管理中，他用每天的奔跑之姿，嘗試去驗證這套工具的科學性和普適價值。

歸零之夜

2018年11月26日，就在藝龍旅行網私有化、與同程網絡合二為一后的8個月后，“同程藝龍”成功在香港聯交所主板掛牌上市（股票代碼：0780.HK）。

吳志祥在敲鐘現場感慨萬千。現場沒有人知道，同程1萬多員工親切稱呼的“老吳”Any，心里究竟在想什么。最近幾年開始，頻繁受到各大資本青睞，公司每天都在發生著由微小串聯成的一場巨變。如今終于把一個5人創業的土狼團隊送到資本市場公開上市，老吳心里一定是舒了一口大氣，翻江倒海、激情澎湃才對。

情況卻剛好相反。敲完鐘，興奮了大概3秒，吳志祥腦海里一個更大的計劃大膽地成形了。它憋了很久，從合并藝龍、到上市之路，這個想法一直在他腦海里翻轉。

萬般惆悵幾乎在敲鐘現場就奔襲而來，這15年一路蹚過來的艱難險阻，已經形成吳志祥現實生活里的一種慣性。“久戰成王”的孤勇情緒一上頭，人就很容易做出一個更重大的決定。

同程集團在未來能否創造2個1000億元的價值？

現場一片喧囂鬧熱，只有吳志祥偷偷在心里推演：未來10年，同程能否千出1000億元同時投出1000億元呢？

反其道而行之，那天晚上，吳志祥召集集團公司高管開的不是慶功宴，而是一場誓師大會。當晚，同程定下2個1000億元的目標。吳志祥剛開始還擔心只有他一個人熱血澎湃，“第二天一早，SVP（集團高級副總裁）就到我辦公室來辭職了。”坐在《商界》記者對面，老吳終于把1年前上市當天該有的感懷毫無保留地表露出來，“他（SVP）不賣門票，改賣菜了。”

自上次面對面聊天后，很明顯能感到吳志祥這4年間的變化。這不僅來源于減重30斤后身形上的干練、果決，更來自不斷深入內心求索后的從容和堅毅。

10月中旬的一個傍晚，蘇州同程大廈亮起點點燈光。

原來，從同程被外界所廣泛認知的標志性戰役——和攜程大打的門票雙程大戰開始，這位SVP就是核心成員。他極力附議吳志祥提出的2個1000億元目標，決定在集團內部的創業項目中一展拳腳。“賣菜”指的是后來集團公司孵化的“同程生活”戰略項目，這位SVP擔任新項目的負責人。

做出重大決定的這天晚上，吳志祥輾轉難眠。一方面是奔走了14年，同程終于孵化出了第一家上市公司同程藝龍，它被稱為港股OTA（在線旅行服務商，下同）第一股;一方面是接下來自己給自己加的2個1000億元的砝碼，讓他感到既興奮又緊張。

吳志祥像往常一樣，清晨6點過就起床，跑步1小時。晚上沒睡好也不能影響第二天的行程，而晨跑這件事，當肘他已經堅持了2年。

一個做旅游的互聯網公司，在披荊斬棘、好不容易上市后卻重新規劃目標，連緩沖的時間都不給，看似著急，實際上在同程集團內部，早就適應這種節奏。吳志祥說，那個辭職要去“賣菜”的，上市后已經實現財務自由，仍然選擇重新開始、讓一切歸零，這就是他反復提及、最后在隊友身上看到的“創業精神”。

這幾年，吳志祥曾在不同場合公開說過很多次，同程永遠都是一家創業公司。而之所以給同程的小伙伴們重新定目標，他看重的不是賬上已經有多少錢了，而是還有多少錢和多少價值沒來得及創造和實現。

“這個公司有多少人相信所在企業的價值，這才是最重要的。”吳志祥坦言，目前全公司有1萬多人，有了共同的“信任”，才能一起去干出目標一致的大事業，為用戶、股東和公司創造大價值。這是同程經歷無數場戰役后，從實踐中檢驗出的組織革新的真理。

2012年，一向習慣埋頭做事的同程猛然抬頭，決定從攜程、藝龍、驢媽媽等競爭對手占據的機票、酒店、門票的山頭中刨食，聚焦在“門票”業務上大干一場。

從蘇州飛香港只需2小時，吳志祥卻帶著同程走了14年，上市給了團隊信心和重新出發的決心。以前很多被資本掩蓋的真相，得到空前的揭露：發揮每個員工的最大價值，才是一個公司未來的希望所在。同程2個1000億的目標，有1/2要來自員工的創業孵化項目，發揮每個員工的價值，正視員工的力量關乎著同程一半的未來。

商業“歧”才

吳志祥變得比上市前忙了太多，忙同程資本項目的推進、忙思考研究更符合集團公司的發展路徑。以前他凡事都喜歡親力親為，后來發現時間遠遠不夠，只能“選擇性”親力親為。

2012年，國內周邊游市場開始進入高速發展期，年增長高達93.6%。同程以21.8%的市場份額成為行業第一，占據了景區門票市場70%的份額，業績同比增長了3倍。一向習慣埋頭做事的同程猛然抬頭，決定從攜程、藝龍、驢媽媽等競爭對手占據的機票、酒店、門票的山頭中刨食，聚焦在“門票”業務上大干一場。

后來的事實證明，讓同程在線匕旅游圈“出圈”并取得爆發成績的“一元門票”模式，是無心插柳之功，不僅讓競爭對手看到同程團隊的爆發力和堅強的執行力，也讓嗅覺敏銳的資本大佬們開始注意到同程。

打仗是需要子彈的，“一元門票”是需要燒錢的。在那個燒錢不眨眼的時代，OTA們但凡賬上有錢，首先想到的不是守城，而是燒錢圈地。加上喜歡熱鬧的資本們的彈藥加持，攜程、去哪兒網、途牛等等OTA，均被拖入—場曠日持久的燒錢大戰。

發明“一元門票”的同程，當時還是一家致力于靠線上代理收取傭金的機構，公司業務板塊和模式都比較單一。“做線上旅游代理業務，能做的都被做了，人家還做得相當好，留給我們的選擇不多。”今天的吳志祥回憶起這些，比4年前更有感觸，同程用景區門票來奠定自己在OTA江湖的地位，起初完全是無奈之舉。

2013年開始，線上旅游從PC端大刀闊斧進軍手機，同程也被裹挾其中。吳志祥觀察到苗頭后，當即決定“All in”無線。眼看同行們都有拉新的項目，但卻受制于新流量的獲客成本，于是，他開始召集高管們開會，就思考一個問題：如何有效降低這個成本？

當時一個新流量的費用是20元，考慮到獲客量與所花成本間的平衡，如果同程包下一個景區的門票，拿這些門票去搞跨界“置換”，把銀行等機構拉進來共同參與，說不定就能“消化”其中一些成本開支。

沿著這個思路，“一元門票”模式最終被討論出來。即游客只需花1塊錢就能進入同程買斷的景區內游玩，但前提是必須下載同程旅游的手機App。借用“一元門票”，同程旅游App下載量一下子井噴，創下一天20萬新增用戶的天量紀錄。

別人20元，同程算下來只需花2.5元。“一元門票”用實打實的數據證明了同程模式的成功，也讓競爭對手們倒吸一口氣，繼而紛紛跟進……

“羊毛出在狗身上，豬來買單”，最終，“一元門票”為當時那個燒錢燒紅了眼的線上旅游市場帶來一種全新的商業思路。

一時間，同程旅游成了OTA江湖中超級網紅一般的存在，不僅拿下國內諸多重量級線下景區的重要大單，這個原創的超級模式還斬獲無數營銷大獎，也有效推動了同程旅游的品牌溢價，加深了它在各路資本大佬心目中的印象分。

“一元門票”幫同程呈幾何倍數級拉新后，不但不花錢，甚至還略有盈利。同時，還讓其App下載量水漲船高，景區人氣爆棚也帶動了同程鏈條產品如火車票、酒店預訂等的銷售。后來，同程App接入微信支付后，用戶頻繁使用，同程旅游移動端用戶規模始終保持在OTA行業的全國前3。

然而時隔幾年，面對記者的追問，吳志祥突然就不太想聊“一元門票”了。

“方法巧妙一點而已，只是戰術上的一個小奇跡。”減重30斤后的吳志祥，坐在記者對面依然侃侃而談、有條不紊。“一元門票”幫助同程奠定在移動互聯網的半壁江山，今天吳志祥卻把它看成是一個值得深度透視的事件本身。

他在和記者聊天過程中不止一次重復著一句話：“這個世界沒有商業奇才。”他覺得“一元門票”模式簡單，放在當時的市場競爭中可行，但不宜據此建立長期戰略模型。

但吳志祥沒辦法否定的是，紐比一役，同程內部生長出一種駕馭景區的組織能力，這支日后執行力超強的鐵軍也從“一元門票”挑起的多場戰役中得到歷練。

一幫孩子，一腔熱血。吳志祥用8個鏗鏘有力的字眼來復盤“一元門票”事件給予他的震撼。這和任伺模式無關，和人有關。

同程全員為了“一元門票”熬夜是常事，公司運營團隊、景區事業部、媒體公關部等擰成一股繩，隨時準備著應對市場出現的一切風吹草動。特別是景區事業部的伙伴，門票大戰橫跨某一年的春節，沒有一個伙伴缺席，全部跑到景區對每一個入園游客推介App，和景區工作人員一起執行優惠政策等細節。

吳志祥是“一元門票”的總指揮，親自帶隊，所以當伙伴們在一線戰斗時，他也守在辦公室。員工不過春節，他也不過。

2013年底，為了應對激烈的同業競爭，本身已經啟動A股上市計劃的同程旅游主動放棄上市，果斷投入到與攜程的門票大戰，成就了日后載入國內OTA發展史上著名的“雙程大戰”。

黃金爭霸

前幾年，但凡有媒體記者采訪OTA中的任何一家老板，在擬采訪提綱時，首先會問他們，仗還打嗎？錢還燒嗎？

彼時，燒錢大戰、賠本賺吆喝成了常態，躺在每家OTA賬上的錢燒了又籌、籌了又燒，各路資本的“添油加醋”，讓OTA爐灶下不斷躥升的火苗變得更有動力。資本一方面看重這幾家互相撕咬的OTA最終能絞殺出何種更具發展潛力的前景模式，資本以此來驗證未來可行的路徑;一方面，又注定了市場拼殺會愈加來勢洶洶。

一戰成名的同程最先之所以命名同程，是把攜程當成它的夢想。“攜程這么早就跑到美國掛牌上市了，我們當年就想著做一家中國的攜程。”吳志祥毫不遮掩最初單純的想法，因而得名同程。

沒想到的是，它和自己的“偶像”掐了起來。雙程大戰持續多時，最終以攜程轉變戰略思路告終。更令吳志祥沒想到的是，留美歸來、時任攜程CEO的粱建章會在一天夜里跑到蘇州約他見面，聊的竟然是合作。

攜程主動放棄同業鏖戰，轉而以合作、并購、投資入股等方式，試圖整肅被價格戰擊打得一片疲態的OTA山河。作為行業大佬，攜程先是入股成了藝龍的股東，隨后又有傳言說老大要和老二去哪兒網醞釀合并，此前，攜程還和途牛達成戰略合作。這之后，吳志祥就在蘇州見到了帶著滿滿誠意跑來找他的粱建章。

時間送給世人最值錢的禮物就是反思。這些“神操作”在日后看來，卻帶著智慧的光環和先于常人的成功布局。而另一個令吳志祥感到后晦同時又心服口服的是，真正潛伏在暗處的那個最危險的對手。

當時OTA都視彼此為勁敵，視野狹窄，錯過了布局“人+服務”的價值鏈接最黃金的2年。當時，同樣著力于手機移動端、同樣圍繞人們的衣食住行出發的團購模式出現，以王興帶領的美團為代表的企業，開始瘋狂試錯，總結經驗，不斷出發。

同樣靠成交費的差價和銷售抽成，團購徹底沖擊了傳統買賣模式，消費者不用承擔任何風險、體驗成本較低，商家也能精準投放宣傳，更重要的是，團購是互聯網極少見的預付費且能立即看到現金流的商業模式。

殺紅眼的OTA無暇看到這些，被眼里布滿的猩紅血絲遮擋視線上。“同樣都是從20億-60億元開始做，人家現在創造的價值卻是10倍、100倍，需要反思啊！”吳志祥回憶，當美團開始布局圍繞餐飲業試點團購業務時，OTA在燒錢打仗。

“2013、2014年，一生就只有這么幾年，互聯網最精華的也沒有幾個這樣的2年。”在吳志祥的反思中，那個要人有人、要錢有錢的2年，OTA錯失人和服務的鏈接，相當于錯過了一個時代。

人和服務都在，同程錯過了“一元吃大餐”，吳志祥這幾年反復問自己，同程錯過的這個東西究竟是什么？

在這4年間，吳志祥一有空就會想到這個問題，不停琢磨不停反思不停追問。他在記者面前再次進行推演：幾年前，我們一天在一個城市拿下20萬（App移動端）用戶時，美團卻要花3個月才能做到這個量……

老吳口中反復念叨的創造更大價值，實際上有兩層含義，一是要從美團涉足酒旅這件事上反思，及早看到更大的價值空間，并努力創造;另一個是，要把眼光放長遠，眼前的價值洼地不代表未來，危機很可能藏在你根本看不見的地方。

以團購O2O模式發家致富的美團，在用戶和商家雙輪驅動下，快速成長為一站式本地生活服務的超級平臺。“偷襲”OTA的命門成功后，王興的超前打法對吳志祥的觸動遠不是多少倍市值那么簡單。

“你得服氣，你得去干啊！”吳志祥認為，今天的同程，要人有人、要錢也有錢，他一直想重新追回抱憾錯過的那2年，重新形成一個新的市場格局。

從15年前開始干旅游，大學本科的專業是導游，吳志祥這個科班出身的旅游人，經歷了行業從傳統向線上轉移的變革、從單純的技術工種向市場化激烈的OTA身份的轉變，以及潛在的敵人對行業的致命沖擊。他馳騁于各個“時代”、各個山頭，與其中的行業大佬和資本大佬不斷交手、合作，在OTA的發展史上留下足跡。

如果說前幾年的OTA戰場是吳志祥創業經歷的練兵場，那么不管是燒錢維系的價格戰、還是抵御外來者的強攻，都是時代帶他找到人物關系、熟悉節奏的背景音。

上市1年后，“創業”二字提得最多，其次才是市值，這或許是每個上市公司老總的“通病”。因為股東有期待、有估值壓力，吳志祥只能不斷向市場主動出擊，去尋找同程的機會。

“美團是挑戰者、革命者，但他自身也面臨阿里這樣的強敵的挑戰。”吳志祥始終認為，黃金時代的王者爭霸不常在，平凡的每一天的爭奪卻實實在在上演著。市場需要不斷迭代，后進者在這個過程中有無數個機會。如果一個市場不給弱小者機會，那就完蛋了。同程的謙遜，似乎是為了鍛煉一種隨時都能出手抓捕機會的條件反射。

完美聯姻

如果把今天的同程集團看成一個自然人，他從誕生之日到上市這一步的經歷，可拉出一份長長的履歷清單。他走過很多彎路，也不乏坦途;被人錯過過，也錯過了一此機會。

在這份履歷中，值得“總是不斷朝前看”的吳志祥拿出來細說的不多。2018年上市前夕和藝龍的合并就是其中一個。

在講述這段經歷時，吳志祥仍然能回憶起自己當時的激動。“一個是土狼之師，一個是渾身紳士風度的海歸做派，這兩者竟然走到了一起！”而他謙遜地把同程定義成那只土狼。要不是同為騰訊投資的企業，有老大哥的暗中撮合和顧及大局的“默契”，誰會想到“喝酒都喝不到一塊兒的兩家公司竟然合二為一了”。

一個喝白酒，一個喝紅酒，最后喝紅酒的也變成喝白酒了。吳志祥舉了喝酒的例子來形容兩者合并的“先天之難”。最后決定他們走在一起的，是雙方目標的一致性：聚在一起就是要盡快啟動上市，就是要創造出更大價值！

當然，喝酒只是表象，決定二者聯姻是否合拍的關鍵，是他們各自的價值觀和企業文化，以及在OTA時代背景下的真實處境。

當時，藝龍一直是千年老二，被攜程“壓”著，似乎永遠奔不上去。為了有更進一步的打算和調整，藝龍后來決定從美國資本市場退市，轉為私有化。老二的不服和不屈，注定了藝龍此后要“賭一把大的”。這是藝龍的血性。

而同程一直號稱“土狼”，除了千，就是咬牙切齒地干。

雙方在正式合并前曾有過一段時間的“試婚期”。二者一起連入微信小程序，在上面上架了門票等產品，結果收效很好，雙方因此建立起感情信任。

最重要的是，組織、文化層面的融合基礎，二者是“般配”的。在培養員工積極性和產生員工價值、發揮每個員工潛能等方面，同程和藝龍有相當高的契合度。雙方一致認可，首先得成就每一個員工，才能去成就一個組織。

吳志祥說到這里，跑到辦公室進門處的白板前，熟練地拿起筆，在板子上快速畫好兩個模型：一個是金字塔，一個是裝滿了水和物體的杯子。前者是傳統的“一言堂”管理模式，后者是彼此成就、彼此賦能的現代化組織管理模型。

2018年3月宣布合并成一家公司后，到2018年11月26日上市敲鐘前，有共同戰略目標的同程、藝龍融合地很好。馬和平是同程的聯合創始人，是吳志祥的老搭檔，現在也是同程藝龍的CEO。合二為一后的新公司再也沒提過原同程、原藝龍這些字眼，在每個人口中，悄然被“同程藝龍”取代。而馬和平CEO可以方便地調動公司一切資源，“現在是一個戰略、一個隊伍”，雖然藝龍還留在北京辦公，但雙方但凡有事需溝通，沒有1秒鐘的時差。

就在記者見到吳志祥前幾天，“2019十一黃金周，國內酒店訂單同比增長65%，在行業遙遙領先”，這則喜報在朋友圈等社交平臺快速擴散，落款是“同程藝龍”。

管理團隊對控制權的爭奪，二者在商業模式、增長速度、布局和發展方向等方面存在較大差異……同業合并最容易出現的問題，在同程藝龍身上不存在，而實實在在的增長數據卻反向證明了，二者在業務互補、發揮整合效應上取得了階段性成功。

跑出未來

國慶假期回來上班第一天，吳志祥悄悄把辦公室從4樓搬到16樓，他現在大部分精力是撲在集團公司內部的“創業項目”孵化上的。

作為赴港上市當天決定的2個1000億元目標的其中之一，這里就是“10年100人1000億元”作戰指揮中心，也是同程資本的辦公場所。

今天的同程集團分成同程藝龍、同程控股兩大塊，上述文中提到的完美聯姻后的同程藝龍主要包括交通、酒店、門票等線上旅游業務，而同程控股除了休閑度假，還包括同程金服、天使投資等投融資板塊。

2018年11月26日開始，同程集團來到一條新的起跑線，按照每年1000公里、已堅持跑步3年、立志要跑40年的吳志祥也站在自己人生的第二次起跑跑道邊。他將帶領同程集團分兩條腿走路，一個是干出1000億元，一個是投出1000億元。

干出1000億的目標任務主要落在同程藝龍和前文所述同程控股等旅游主業板塊上;而投出1000億則主要落在同程資本孵化和加速的諸多創業項目中。

去年下半年正式上線的同程生活就是其中一個。盡管起步不算早，但致力于服務家庭消費大場景，提供生鮮、食材等高頻剛需產品，覆蓋居家用品及周邊服務的同程生活只用了1年時間，就實現從1000萬元到超過20億元估值的幾何級飛越。僅在過去半年中，同程生活就陸續獲得共計4輪融資，商業模式和發展潛力很快得到各路資本關注。由此，不僅創下社區團購史上額度最大的單筆融資，也是過去半年來融資節奏最快的一家。

“5月16日-10月16日，公司成立5個月，搬了3次家，16號16樓，希望越來越666”。10月17日凌晨，柏敏發了一條朋友圈，他曾經是同程旅游的一名員工，現在是同程資本投資的內部創業孵化項目“萬物元氣”的負責人。員工從下屬變成自己的合伙人、投資對象，吳志祥則變成了集團內部員工的創業導師。

創立15年，4次把握住了流量紅利的經驗教訓，從5人到1萬多人，吳志祥現在想找最想成功的優秀創業者，給最好的方法來一起創業。他更加看重具體的人的潛能和價值創造，他的眼里都是具體的每一個人。

他在多個場合都提到自己的另一個身份——阿里第276號員工。2000年前后，在阿里巴巴成立之初，吳志祥成了阿里人，后來因個人原因離職，在蘇州籌備創業。

短短1年半的阿里歲月，在吳志祥心里埋下火種。“從早上5點過干到晚上12點，阿里人的熱血我是親眼看到過的。”時隔這么久，吳志祥說到這些還兩眼放光，“那時阿里才400號人，馬云沒給員工很多錢，但他給了員工希望。”吳志祥做夢都想創立一個像阿里巴巴一樣的公司。“你親眼看到世界上竟然有這樣一個組織，如果你都還不相信，那你還信什么？”

把公司帶上市后，吳志祥對阿里歲月又多了一個維度的認識。“看事情要看本質，馬云駕馭了一個數千億美金的公司，讓10幾萬員工知道怎么去奮斗，怎么去實現價值，這是關鍵。”

聊回讓他成功瘦身30斤的跑步這件事上，吳志祥說他總結了一套跑步哲學。4年前他跑過，失敗了，把膝蓋跑壞了。現在，有“跑步方法論”的指導，他對自己和同程的二次起跑顯得信心十足。4年前在《商界》記者前留下的寄望，4年后變成了回望。

努力和夢想之間到底有沒有關系？有多大的關系？吳志祥用15年時間驗證這個問題，現在他更想感化全公司有夢想的每一個年輕人，一起來驗證。

同程的未來是什么，現在還不知道，所以吳志祥每天的奔跑不是“跑向”而是“跑出”。未來掌握在自己的手中和足下，它并不是一個站在時間長河的彼岸、對你招手的既定存在。