對標一流 謀篇布局全面拓展改革發展新局面

■同煤集團黨委

“改革創新、奮發有為”大討論一開始，同煤集團黨委書記、董事長郭金剛就說，大討論對同煤集團來講，既是“及時雨”，也是“催化劑”。

大討論所提出的“六個破除”的問題，同煤集團都不同程度地存在：

——在資源方面，煤層含矸高、含硫高、發熱量低、洗耗大。由于是“兩系”開采，上部老空區、小窯破壞區帶來的積水、積氣、礦壓等隱蔽致災因素，嚴重威脅安全生產；

——在經濟運行方面，產業多、盈利少，負債高、財務費用高；人員多、負擔重，17萬員工加上家屬，號稱80萬大軍；

——在管理方面，機構臃腫，效率低下，傳統體制影響根深蒂固；

——在人才方面，干部老化、文化結構不合理，人才斷檔嚴重，干部作風不實、業務不精，存在慵懶散漫問題；

——企業環境有待改進，“吃喝風、賭博風、吸毒風、誣告風、非訪風、跑官風、謠言風、人情風、吃拿卡要風、傳銷風”等十種不良風較為普遍；

——黨建與經濟工作“兩張皮”的問題仍然存在。

面對這一系列問題，同煤集團根據大討論“6個破除、6個著力、6個堅持”的要求，結合企業實際打出了一套組合拳。

一、按照大討論要求對標一流、謀篇布局，構建并實施“36951”戰略體系

同煤集團以煤電為主，產業結構單一，新型產業乏力，占比很少，如果不及時調整戰略布局，明確發展方向，下一步企業必然要走下坡路。郭金剛經過多次調研、座談問計于員工群眾，主持召開了第一次務虛會，對標國家能源集團提出構建“36951”戰略體系的思路。經集團黨委九屆六次全會、六屆一次職代會審議通過后，正式實施了。即：“3”就是做好“加、減、乘”3篇文章，“6”是形成“煤、電、金融、煤化工、文旅、物流”6大產業體系，以9大重點項目集群為支撐，大家都知道一個沒有項目做支撐的戰略就是空中樓閣。以“更嚴、更好、更高、更強、更優”5大目標為引領，實現“創新、和諧、富強、振興”的新時代同煤。以形成“煤、電、化、路、港”產業鏈階段性目標，建成全煤行業一流企業。

一分布置，九分落實。為了加快項目推進，郭金剛跑太原、到北京，短短兩個月時間，跑遍了省發改委、能源局、國土廳、環保廳、國資委、省委省政府，也跑遍了國家能源局、自然資源部、環保部、國家煤監局、中海油、河北港務集團、唐山市政府等部門和單位。功夫不負有心人。規劃中的“9個項目集群”都有了著落：其中6座產能核增礦井，凈增產能2420萬噸，其中5座礦井產能置換方案獲得批復。2座千萬噸礦井取得項目核準。3座電廠移出停緩建名單。最難的是40億立方米煤制天然氣項目是一個跑了13年的“馬拉松”項目，為了盡快開工建設，郭金剛邀請省委常委、大同市委書記張吉福，市長武宏文一起到中海油溝通協調，經過多輪艱苦談判，終于在3個月內與中海油集團達成了全面合作共識，年內開工建設。還有60萬噸烯烴項目擱淺了8年之久，也終于在3月19日正式開工建設了。同時還完成了與華潤曹妃甸電廠項目的股權合作。與大同市共同開發的文旅產業，晉北國際物流陸港等項目，也都注冊成立了公司。這些項目如果全部建成運行后，將徹底扭轉同煤集團“一煤獨大”的局面，實現煤與非煤結構的大反轉。打破資源依賴的魔咒。

這些項目的推進實施都是“改革創新、奮發有為”大討論實實在在的成果。

二、通過大討論提升膽氣，動真碰硬，向慵懶散漫等“大國企病”開刀

建章立制定規則。首先從規范集團領導班子做起，制定實施了黨委常委會、董事會、經理層議事規則和領導干部各類活動行為規范。郭金剛是一個敢抓敢管、敢于動真碰硬的人，對創新工作、主動作為的班子成員進行了通報表揚；對不守規則、不適應崗位、慢作為的班子成員該批評的批評、該調整分工的調整分工，決不手軟。其中，在班子會上做檢查的兩人，被調整分工的有4人。集團各級班子的規矩都立起來了。

剎歪風，樹新風。針對“十種不良風氣”，問責處級干部17人，科級干部5人，訓誡一般人員30多人。因造謠被拘留的二級單位副總會計師一名，因賭博被免職的副處級干部兩名，對不作為、慢作為的兩名干部進行了組織調整。郭金剛真抓實干、立竿見影，有效地遏制了歪風邪氣。他在大討論中提出了“敬畏制度、事業至上、秉公執紀”的同煤文化和“踏實肯干、勤學善思、擔當作為”的干部文化。明確了黨員干部“二十個必須”工作要求。

整治不作為、慢作為、慵懶散漫的干部。對全國“兩會”期間維穩不力的16名黨政“一把手”連夜開會，給予免職、降職，起到了警示震撼的作用，全體干部都警醒了，深刻地認識到“不真干不行、干慢了也不行、干不好還不行”。從此“改革創新、奮發有為”的氛圍很快形成，錘煉了“鐵紀律、嚴管理、高效率”的工作作風。

三、以大討論為動力，大刀闊斧，全面深化體制機制改革

實行大部制改革。通過重組整合，減少職能部門、直屬二級單位35家，減少處級干部232名，實現了機構精簡、人員精干、效率提升，這是同煤歷史上力度最大的一次機構和人事制度改革。

實行專業化重組。對廠辦大集體、醫療系統、教育系統、鐵路物流系統，推行板塊化、專業化改革。

推行契約化管理。一企一策、一事一契，以考核單位歷史最高水平和考核年份前三年指標的平均值，再上浮20%設定考核指標，并授予3家試點單位“組閣權”，與“票子”“位子”“帽子”掛鉤，鼓勵大家“跳起來摘桃子”。

實施黨政“一肩挑”。對29家二級單位和子公司實行了黨委書記、董事長“一肩挑”，促進了黨建工作和生產經營工作的深度融合。他還嘗試從生產經營性業務干部中提拔黨委書記。積極培養“既懂黨務、也懂業務”的復合型干部。如，晉華宮礦黨委書記，就是從分管生產的副礦長崗位上選拔上來的。該同志擔任黨委書記后，將安全風險識別防控的辦法，用到了穩定風險預防上，效果非常好。

創新黨建工作新模式。針對企業黨建工作和經濟工作“兩張皮”問題，同煤集團制定《黨政一體化考核評分獎懲辦法》，直接和各單位工資總額以及領導人員的年薪掛鉤兌現，并作為評先評優，以及干部選拔任用的依據。一季度獎勵22個單位；罰款40個單位。真考核、真兌現。黨建工作和經濟工作做到同謀劃、同部署、同考核、同落實。

四、根據大討論要求選賢任能，開創選人用人新局面

郭金剛上任之初，面臨最大的問題是人才素質低、青黃不接。怎么辦？郭金剛走出了三步棋：

讓專業的人干專業的事，把合適的人用在合適的崗位上。確立了“1311”選人用人工作標準（即講政治，有學歷、有閱歷、有能力，品德好，清正廉潔），制定了低學歷高能力優秀人才的選拔任用標準，在全集團大力選拔優秀年輕干部。目前，已有符合標準的19名全日制采礦專業畢業的大學生干部走上了礦長或董事長崗位；

大膽啟用年輕干部。目前31名符合標準的“80后”大學畢業生被選任為集團中層干部，600余名機關科室、地面輔助崗位的大學生員工主動申請到艱苦崗位“回爐”鍛練、增長才干。

實行市場化選聘高端成熟人才。針對煤礦、煤化工、金融板塊面向全國招聘成熟人才和管理團隊。目前，招聘金融市場化總裁及其團隊6人，煤化工市場化總經理、副總經理2人，煤礦類成熟人才3人；和大同市相互交流掛職各17人。

此外，制定了《支持干部改革創新擔當作為合理容錯實施辦法》，旗幟鮮明保護改革者、鼓勵探索者、寬容失誤者，讓主動擔當作為的干部勇于創新，敢于做事。郭金剛同志對因工作不到位而停職免職降職的干部時刻掛在心上，對每位同志都要談心談話，幫助他們認識到自己的不足和問題，并提出改進措施。

五、讓大討論成果惠及民生，牽引實現“全年紅”

通過開展大討論，同煤集團實現了安全平穩、信訪平穩、金融平穩、整體運行平穩。今年前半年在動力煤售價同比降低130元/噸的情況下，各項指標均超額完成6%以上，十分不易。為了讓大討論成果惠及員工群眾，郭金剛和班子商量，決定給全體員工每月人均增加500元工資，補繳社保費用28億元，讓老百姓有更多的獲得感，廣大干部員工的干勁更足了，紛紛表示要以大討論為牽引，把一季度“開門紅”“半年紅”，變為“全年紅”。

當前，按照黨中央和省委的部署，全國、全省正在扎實開展“不忘初心、牢記使命”主題教育，同煤集團將用好“改革創新、奮發有為”大討論成功做法和取得的成果，守初心、擔使命，找差距、抓落實，為全省在“兩轉”基礎上全面拓展新局面作出新的更大的貢獻！