集團公司其他用工勞動報酬管理的思考

沈曉軍 中國鐵路上海局集團有限公司勞動和衛生部

1 引言

鐵路其他用工是指不作為職工統計，但實際參加鐵路單位生產或工作，并取得勞動報酬的人員，包括勞務派遣工、使用的集經企業人員、聘用的退休返聘人員、非全日制用工等。截止2018年底，集團公司共有其他用工2.1萬人左右，其中主要是勞務派遣用工，占其他用工總量的76%。從崗位分布來看，運輸主業單位的勞務派遣工和使用集體企業職工主要在車站客運服務、列車乘務、工務線橋維修等崗位;非運輸企業主要在動車組列車配餐、旅游服務、信息技術、工程施工和監理等崗位；非全日制用工主要使用在沿線伙食團等后勤服務崗位。根據2018年的統計數據，集團公司勞務派遣人均報酬水平為7.2萬元，是職工的50%左右，基本高于當地勞動力市場價位。

2 其他用工勞動報酬管理中存在的問題

由于對其他用工勞動報酬管理不夠重視，自上而下的管理體系還沒有健全，使其他用工勞動報酬管理在實際操作過程中產生了一些問題，主要有以下幾點：

2.1 勞動報酬總額管理粗放

長期以來，對其他用工管理的重點放在用工總量、招聘錄用等方面，勞動報酬是納入財務成本中進行總量控制，造成其他用工勞動報酬總額管理缺失，各單位勞動報酬總額發放沒有計劃。

2.2 勞動報酬水平調整沒有標準

由于缺乏其他用工勞動報酬水平調整的標準，各單位在確定其他用工勞動水平時隨意性較大，與當地市場勞動力價位不匹配，同時也造成相關單位同工種間的勞動報酬差異較大。

2.3 勞動報酬增長機制不科學

近幾年上海局集團公司鐵路職工的收入水平一直在高位增長，而其他用工由于沒有科學的勞動報酬增長機制，造成其他用工的勞動報酬增長與職工工資增長不匹配，由于其他用工與職工在同一單位工作，一定程度上影響了工作積極性，勞動報酬的激勵作用不夠。

2.4 其他用工報酬與職工工資總額管理脫節

其他用工勞動報酬是企業勞資管理的重要組成部分，長期以來，大多數單位其他用工報酬與工資總額是“兩張皮”管理，這種管理方式即不利于企業人工成本控制，對基層單位的管理也造成了困難和不便。

3 主要對策與措施

為了解決其他用工勞動報酬管理中存在的問題，近幾個集團公司進行了探索和實踐，著力于解決實際工作中存在的問題，使其他用工勞動報酬管理更加科學，主要有以下幾點：

3.1 建立其他用工勞動報酬管理制度

3.1.1 建立其他用工報酬管理制度

2014年以來，集團公司逐步建立了其他用工勞動報酬管理制度，將各單位的勞務派遣、使用集體職工、退休返聘、非全日制等用工形式的勞動報酬總額納入計劃管理，按年初預算、季度調整、年度結算的方式核定勞動報酬總額，同時對報酬水平的調整，按“單位申請-集團公司批準——實施調整”的流程進行。

3.1.2 根據不同單位性質確定報酬管理的方式

根據其他用工列支渠道以及費用來源的不同，對運輸站段、非運輸業的其他用工勞動報酬采用不同的管理方式。對運輸站段，由于其他用工費用在主業成本中列支，為有效的控制成本支出，對勞動報酬采用計劃管理方式，由勞衛部核定報酬總額，同時控制人均報酬水平；對非運輸業，其費用由單位利潤自行消化，對報酬水平和總額采用報備方式，勞衛部對其報酬水平進行監控。

3.1.3 規范其他用工勞動報酬發放

根據國家法律法規要求，對勞務派遣、使用集體人員，勞動報酬發放根據協議內容，由用工單位每月將報酬總額匯至派遣單位，由派遣單位進行發放；對非全日制用工、退休返聘等用工，采用協議工資制，同時對非全日制用工，嚴格按勞動法規定每半月支付一次報酬，避免法律風險。

3.2 科學確定其他用工報酬水平

其他用工的勞動報酬水平的確定，根據用工性質、從事崗位、所在地區等因素確定。由于其他用工方式的靈活性和市場性，在確定報酬水平時與職工工資不同，更多的考慮當地勞動力市場價位，人才供給情況等因素。

（1）對勞務派遣，以當地勞動力市場價位為基準，同時要考慮所在單位工資水平、崗位性質等因素：一是當地勞動力市場價位，對于勞動力市場相關崗位數量充足的通用工種，應以勞動力市場價位為基礎確定；二是所在單位工資水平，對鐵路特有崗位報酬水平應與單位同崗位工資水平保持一定的比例關系；三是用工來源，應考慮用工的地域，周邊的區域經濟、城鎮化程度等情況；四是上一年的人員流失情況，統計各崗位上一年的人員流失率，對流失率超過預警線的，應適當提高勞動報酬標準，提高其薪酬競爭力；五是所在崗位以后的發展情況，對今后會萎縮或取消的崗位，應逐步降低薪酬水平，對今后有進一步發展的崗位，應適當增加薪酬水平和考核力度，并建立長效的工資增長機制；六是國家法律法規，勞務派遣報酬發放水平應不低于當地工資標準水平，對病假產假等情況的報酬發放應符合國家的相關政策。

（2）對使用集體人員，薪酬水平確定應以保持穩定為主，適當進行激勵考核。使用集體人員的薪酬水平考慮與所在集體企業和用工單位的工資水平相適應。即要保證使用集體人員的穩定，同時對輸出到主業的集體職工進行適當激勵，其基本工資按所在集體企業的標準確定，獎金標準按用工單位同崗位標準核定并同步考核。

（3）對非全日制，應以當地的最低小時工資標準為依據，考慮工作內容和用工時間的長短，可以按略高于當地小時工資標準的水平核定報酬水平。

（4）對退休返聘人員，嚴格實行按人審批制度，確定報酬水平時應綜合考慮市場價位、工作內容以及退休前職務、工資水平等因素確定，采用協議工資制。

3.3 建立其他用工報酬的合理增長機構

為促進其他從業人員的工作積極性，對其他從業人員，特別是勞務派遣用工，建立了工資增長機制，對勞動報酬實行績效考核，與所在單位的績效掛鉤考核結果對應。

（1）對勞務派遣報酬的增量，原則上按“同崗同獎”的原則確定。以所在單位工資水平增量為基礎，核減相應的崗位工資、工齡工資等剛性工資增量后的獎金增量為基礎進行調整，同時根據現報酬水平進行適當調控，盡量做到相同崗位績效獎金相同。

（2）對使用的集體職工，基本工資部分比照所在集體企業的工資，獎金比照用工單位的水平，報酬增長根據集體企業工資的增長水平以及用工單位獎金的增長水平來確定。

（3）對非全日制用工，應根據每年的當地最低小時工資標準增長情況，同時結合實際工作時間變化來確定。

（4）對其他用工方式的用工，根據實際情況調整協議報酬標準。

3.4 探索工資總額與其他用工報酬一體化管理

以客運段為試點，試行了全員勞動報酬考核管理。將客運段的職工工資總額和其他人工勞動報酬總額兩部合并形成總的勞動報酬，納入工資總額進行績效考核，與各項指標進行掛鉤考核，合并后的勞動報酬的掛鉤指標見表1。

表1 客運段全員勞動報酬掛鉤考核指標

通過以上考核，實現了對全口徑人工成本掛鉤考核的一次探索。在實際操作中，對勞動報酬總額實行分賬核算，按照財務有關規定，發給職工的工資總額納入應付職工薪酬核算，發放的其他人工勞動報酬納入其他人工成本核算。職工工資總額與其他人工勞動報酬總額原則上按照年初核定勞動報酬總額基數時的相應比例分別確定，具體由各客運段結合實際，按季度提出分賬核算方案，報集團公司批準后執行。

4 進一步完善其他用工勞報酬管理的思考

4.1 進一步推進勞動報酬一體化管理

為解決其他用工報酬與工資總額是“兩張皮”管理，要在全面預算管理的基礎上，樹立總人工成本的概念，將其他用工勞動報酬與工資總額進行一體化管理的方式由客運段推廣到所有單位，樹立全口徑人工成本的理念。對工資總額和其他用工勞動報酬的使用，在總額控制范圍內制定相應的轉換方式，進一步優化報酬總額的管理。

4.2 優化其他用工勞動報酬決定機制

對其他用工勞動報酬管理，要突出其靈活性和市場化的特點，提升薪酬的內外部競爭力，同時要進一步優化勞動報酬增長機制，建立勞動報酬決定模型，通過逐步調整優化，實現與運輸生產密切相關的崗位，如高鐵乘務員、調車組以及基礎設施維修相關崗位等，收入約為同崗位（或相近）職工的60%～70%；與運輸生產服務、輔助崗位，如客運員、普通旅客列車乘務員、售票員、貨運員等，收入約為同崗位（或相近）職工的50%～60%；與市場通用、服務性崗位，如話務員、駕駛員、服務員、門衛等，勞動報酬待遇參照市場勞動力價位確定；對非運輸企業中從事資產經營開發、市場營銷等崗位，由各企業按照自身經營效益與個人工作業績，自主確定收入水平，集團公司實行定期監控分析。

4.3 完善其他用工勞動報酬管理方式

一是明確集團公司、基層單位、車站（班組）在其他用工勞動報酬管理中的職責，集團公司主要負責制定各地區不同崗位的勞動報酬水平指導線以及核定單位的報酬總額，基層單位負責確定各崗位的報酬水平和績效考核方式，車間（班組）負責對其他用工的報酬實行績效考核并兌現考核結果；二是加強對其他用工內部分配的管理，進一步優化其他用工的報酬結構和發放形式，加大對崗位的考核力度，不斷創新考核激勵機制。

5 結束語

隨著上海局集團公司其他用工總量的逐步增加，所從事崗位也趨向多樣化，對其他用工勞動報酬的管理必須向著規范化、精細化方向發展，通過不斷優化完善管理制度，促進集團公司其他用工管理更進一步，為企業的持續發展提供支撐和保障。