農村金融機構發展歷程、現狀及對策探析

潘九軍

作為農村金融機構改革的重要方向，農村商業銀行的發展碩果累累，但也積累了一些問題，面對現狀如何找到謀變之路是當下農商行面臨的現實問題。

一、農村金融機構發展變革歷程

（一）成立初期至1978年農行管理前。截至1958年，全國建立15.93萬個信用社，吸收入股農戶7600萬戶，占農戶總額的65.2%，1958年后，在大躍進與文化大革命期間，農信社的發展經歷了不少波折，直到1962年在業務上接受人民銀行領導，逐步恢復了農信社的性質和任務。

（二）改革開放以來至1996年由農業銀行管理。1978年將信用社劃歸農業銀行管理，一直持續到1996年。農行用較為成熟的管理辦法對信用社進行管理，為信用社發展起了積極作用。但由于農業銀行統得過多、管得過死，使信用社失去了自主經營權，導致信用社不良貸款增長過快，客觀上要求對信用社管理問題再一次進行討論和完善。

（三）人民銀行代管階段。1996年終止農行管理信用社并交由人民銀行代管，一直持續到2003年新一輪信用社改革。這一階段，主要是恢復信用社固有的合作性質，普遍實行了縣鄉二級法人體制。2000年江蘇全省進行了農信社改革試點，試點內容為信用社實行以

縣為單位統一法人，在此基礎上成立省聯社及構建農村商業銀行。

（四）2003年新一輪改革。2003年國家擴大試點，改革的標志是“花錢買機制”及農信社下放省政府管理，新一輪改革成效顯著，2005年末，全國農村金融機構資產負債總額分別達3.7、3.5萬億，存貸款余額分別達3.2、2.2萬億。根據國家部署，2010年以后不再批復農村合作銀行，重點是推動股權改造和組建縣級農村商業銀行，至此，形成農村金融機構向農商行改制的最終定論。

二、當前農村商業銀行發展現狀及存在問題

（一）發展步入快車道。截至2018年6月末，全國4571家銀行業金融機構中，農村金融機構3903家，占全部銀行業金融機構數量的85.4%。截至2018年12月末，全國農商行數量已達1500多家，資產規模已達30多萬億，農商行發展步入了快車道。

（二）經營狀況需進一步提升。一是不良貸款率偏高。截至2018年9月末，全國農商行不良率為4.23%，分別高于國有、股份制、城市商業銀行2.76、2.53和2.56個百分點，也高于銀行業不良率2.36個百分點;二是撥備覆蓋率偏低。受不良率高影響，農商行撥備覆蓋率不斷下降，2018年9月末為125.60%，接近120%的監管紅線;三是資本充足率下降。2018年9月末，雖然農商行平均資本充足率為13.01%，僅次于國有行，高于城商行和股份行，但部分農商行資本充足率低于監管紅線，補充資本勢在必行。

（三）省聯社職能定位頗受爭議。省聯社在成立之初，積極發揮作用、有效履職，但隨著時間推移，由于對轄內農信社管理簡單粗暴，隨意插手基層行社的內部管理事務，這種過渡干預和家長式的作風讓基層行社怨聲載道，省聯社的職能定位及存在的必要性受到業界的質疑和詬病。

（四）公司治理結構亟需完善。一是股權管理不規范。存在股權分散和高度集中兩種極端，過于分散致使股東大會淪為形式，導致關聯交易頻繁;二是制衡機制作用發揮有限。“三會一層”不能有效履職，董事長權力過于強大，監事長往往只是聽命行事，“三會一層”形同虛設;三是履職意識能力不足。董、監事形式意義大于履職意義，股權董事、獨立董事、外部監事等金融素質不高，成為開會董事、簽字監事。

（五）傳統業務受到挑戰，經營范圍較窄。負債方面，由于居民理財的多樣化，存款規模增長緩慢甚至出現負增長;貸款業務方面，隨著互聯網金融的興起及同業競爭，貸款業務面臨開拓優質市場的困境。

三、對策思考

（一）多措并舉，化解不良貸款。一是強化貸款管理。嚴格貸款“三查”制度，在充分抵押物的基礎上，更注重企業生產經營及現金流狀況;二是加大清收力度。做好與各方的協調工作，形成清收不良貸款的合力;三是營造誠信環境。加強誠信體系建設，完善金融法制環境和社會信用聯合懲戒機制，加快金融案件快立、快審、快結、快執機制建設。

（二）注重實效，多渠道補充資本。一是增強盈利能力。通過積極開拓市場，強化風險約束，提高資產質量，提高資本積累能力，充實貸款損失準備;二是重視股東資本補充。與主要股東簽訂資本補充長期承諾，落實主要股東對資本的書面承諾，督促股東履行資本補充義務;三是拓展外源資本。有條件的農商行要根據實際充分運用資本市場的融資能力，借助多種資本工具，從資本市場獲取資本。

（三）因地制宜，促進省聯社職能改革。目前省聯社改革方向主要有四種形式，第一種是統一法人，第二種是金融服務公司，第三種是金融控股公司，第四種是聯合銀行。具體而言，需要因地制宜不能搞“一刀切”，逐漸淡出行政管理角色，多一些服務職能。

（四）科學合理，完善公司治理結構。一是優化產權結構。引進戰略投資者，切實發揮股東大會作用，對不履行職責或履職不到位董事會、監事會進行質詢成為常態;二是加強董事會建設。充分發揮董事會專門委員會作用，落實薪酬延期支付制度，破除其短期經營行為，防范操作風險;三是發揮監事會監督作用。提高監事會的獨立性，明確監事會的職責邊界和監督內容，確保監事會在權限范圍內獨立履職。

（五）鞏固基礎業務，拓展中間業務。夯實傳統業務基礎，保持存量市場平穩，加快中間業務創新，拓展中間業務收入渠道，推動現代結算、投資理財、咨詢和財務顧問業務，改變盈利模式單一狀況，提高中間業務收入占比。（作者單位：中國人民銀行嘉峪關市中心支行）