鐵路集團公司優化用工結構的對策與思考

盧 雪 中國鐵路上海局集團有限公司勞動和衛生部

近年來，我國鐵路迅猛發展，高速鐵路成網運輸，新型機車車輛、智能化、自動化檢測維修手段大量使用，生產力水平得到快速提升，這些變化也給勞動用工管理提出了更高要求。為適應新形勢、新變化，集團公司正加快現代企業制度和市場化經營機制建設，穩步推進“勞動用工、干部人事和薪酬分配”三項制度改革。如何深化用工機制改革，實現企業用工集約高效，由大局向強局轉型，正是當下改革面臨的重點課題之一。

1 集團公司用工管理面臨的問題

“十二五”期間，上海局集團公司在營業線規模體量高速增長的情況下，職工總量逆勢下降6.7%，勞動生產率指標逐年向好，用工效率明顯提高，隊伍素質穩步提升。但是取得成績的同時，我們也看到，要切實增強企業內生動力與活力還有很長的路要走，用工管理還面臨著以下問題：

1.1 職工總量大，主要工種后續儲備不足

2018年末，集團公司職工總量15.1萬人，規模龐大，在全路排在前四名；主要行車工種6.1萬人，占職工總量的40%，而非主要行車工種占60%；從技能人員隊伍素質看，初中、高中（中專、技校）學歷8萬余人，占技能人員總量的64%，尚未取得職業技能等級5 500人，占技能人員總量的4.4%，這些都與集團公司“四個強局”發展定位不相適應。“十三五”期間集團公司有25條新線投產運營，新增營業里程4 364 km，其中高速鐵路13條，新增高鐵里程中66%為高鐵，預計需要從業人員達2萬人，其中1.2萬人為新任高鐵從業人員，需要補充具有較高身體素質、文化素質和技術素質的新時期產業工人。然而經過連續多年的挖潛調劑，既有線職工中符合要求的可用人才越來越少，主要工種人員選拔、培養的難度越來越大。

1.2 勞產率不高，部分系統用工管理粗放

據《國家鐵路勞動生產率完成情況通報》顯示，上海局2018年按總換算周轉量計算的勞動生產率242.9萬噸公里/人，在全路排名第7位；每營業公里運輸業平均人數14.5人，在全路排名僅第11位。與全路18個鐵路集團公司橫向比較，在八個系統勞效指標中，我局工務系統排名第十，客運系統排名僅第十四，客運部門未達到全路平均值?？梢哉f，我局勞動生產率僅處于全路中上游水平，領先指標少，有些指標甚至低于全路平均值，距離“示范引領、走在前列”要求差距不?。ㄒ姳硎荆?。

表1 2016年以來我局運輸業三大勞產率指標排名情況

勞產率指標不高，客觀上講原因是多方面的，但分析發現，在勞動密集型、非核心技術崗位上使用了大量職工，用工結構過于單一，也是拉低勞效的原因之一。

1.3 冗員規模大，部分崗位供給卻顯不足

截止2018年末，我集團公司運輸業超員人數1.38萬人，超員比例達10.8%，隨著修程修制改革、新裝備新技藝的推廣使用和生產勞動組織改革，富余人員還將進一步增多。另一方面，一線崗位人員年齡逐年增大、體弱多病職工轉崗出口較少，富余人員身體、技能、文化素質普遍不高，不能適應主要行車工種或高鐵崗位。為確保新線開通，就必須在“增量”上下功夫。但是，長期以來鐵路新進人員渠道單一，主要分配應屆高校畢業生，其中本科生為干部身份、大專生為工人身份，全部為勞動合同制職工。而高校畢業生中素質優良、視力達標的又是少之又少。單一化、偏高端化的進人渠道，使得調車組、車站上水、大中修施工、生產用車駕駛員（B照及以上）等一些苦累險崗位面臨無人可補的境地，這些崗位對文化水平要求不是很高，但對視力、體力、吃苦毅力要求較高，顯然從剛走出象牙塔的高校畢業生中挑選難度較大。

1.4 人員來源單一，企業人工成本負擔沉重

上海局地處經濟發達的長三角地區，人工成本相對較高，運輸業人工成本已占企業運營總成本的三分之一，直接影響企業盈虧目標的實現。人力資源的浪費是最大的浪費，勞動合同制職工占比越大，控制人工成本、企業運營總成本的壓力就越大。2020年到2025年，我局將新增營業里程4 431 km，預計需求2.1萬人，自然減員約4.29萬人，考慮到主要行車工種人員余缺情況，2020～2025年計劃新增人員總數約3.8萬人。如果全部使用勞動合同制職工，按目前人均顯性成本22萬元/年計算，一年就將新增人工成本約83.6億元，顯然是不經濟的。

2 用工機制改革的主要對策

為破解上述問題，謀求鐵路企業可持續、高質量發展勢在必行。從企業外部環境看，當今世界是一個瞬息萬變的世界，專業分工越來越細，用人單位可以更方便、更靈活、更廣泛地選擇自己所需要的服務，包括人力資源服務。從企業內部發展看，集團公司提出“客運圍著市場轉、運輸圍著客運轉”的改革新理念，突出“投入產出、有效供給、高效用工”三方面改革重點。

用工管理必須向高效、靈活方向發展，要從過去的“攤大餅”向“做精品蛋糕”轉變，實施“控總量、優勞效、調結構、提素質”措施。不僅要通過實施生產和勞動組織改革，優化定員配備標準，精干用工，深挖存量資源潛力，解決人力資源可持續發展的問題，同時還要通過調整用工結構，打破人員單一進口，發揮各類用工用人模式的優勢，搞活用工，解決精準配置、靈活用工的問題。

2.1 不同用工模式的優劣勢分析

用人單位有用工需求，不一定要通過招聘職工來解決。各種不同的解決勞力需求的方法，這里統稱為“用工模式”，不同的用工模式代表著不同的法律關系。具體來說：

標準勞動關系即勞動合同制職工，幾乎適合所有用工，其弊端是成本大，勞動法上的義務最重，解除較為困難；勞務派遣關系即勞務派遣工，較為靈活，但由于國家出臺了限制性條件，如只能在臨時性、輔助性、替代性崗位上使用、同工同酬以及使用比例不得超過用工總量10%等，其可用范圍和用工風險也不容小覷；非全日制用工關系即小時工，非常靈活，適合工作時間較短的保潔、食堂、定時維護等工作，但必須確保工作時間不得超過《勞動合同法》規定，工資報酬每半月一發；民事聘用關系如實習生、退休返聘人員，用工成本低，無須繳納社會保險，但要注意發生工傷的人身損害賠償；經濟關系如外包、承攬等非民事聘用關系，其最大優勢是用工單位沒有勞動法上的義務，能將資源集中投入到主營業務，主要適用于保潔、廚房、單獨項目或工程以及公司非主流業務。

在考量不同用工模式成本收益和用工風險基礎上，用人單位在選擇用工方式時應在更大范圍、以更靈活的方式使用人力資源。單一來源不能滿足現場崗位需要的多樣性，要積極運用市場規則，建立規范、有序、精準的多元化用工格局，搞活用工機制，降本增效。

2.2 構建多元化用工格局，實現精準用工

用工結構的調整是一項長期的系統工程，集團公司人力資源部門應牽頭做好人力資源統籌規劃工作。根據不同崗位、工種工作特點、市場替代性及勞動力價位等因素，建立以勞動合同制為主體，勞務派遣、非全日制用工、勞務外包、業務外包等多種方式互為補充的多元化用工格局，實施精準的人力資源配置。

對運輸主要行車工種等核心業務以配置勞動合同制職工為主；對站車客運服務、機輛和基礎設施維修輔助、后勤服務以及調車作業、上水等勞動密集型、質量控制容易的崗位以配置勞務派遣工或勞務外包為主；對房建、裝卸、保安、物業等社會化程度高、管理界限清晰的非核心業務以業務外包為主；對沿線伙食團以使用非全日制小時工為主；對春運、小長假、臨時安保等階段性臨時用工，主要通過內部挖潛富余人員，不足的可使用部分社會志愿者、學校實習生替代。

3 對優化用工結構的幾點思考

調整用工結構意味著用工管理的范圍更廣、難度更大，用工風險也隨之增大，因此，必須從用工實際出發，按照積極穩妥、系統推進原則，分層分類推進，不能一蹴而就。重視和規范勞動用工管理，合理規劃各類用工渠道，確保運輸生產和隊伍穩定。

一是提高到企業戰略層面進行認識。調整用工結構是一項系統性、長期性工作，事關企業發展，因此，在推進時務必要提高對此項工作重要意義的認識，將其提升到企業戰略層面研究，超前謀劃，以實現人力資源配置從對企業生產經營需求的被動滿足到主動適應發展需要，實現人崗匹配。具體來說，就是要通過細化研究未來新線用工需求、自然減員、鐵路新技術新設備投入使用、生產組織和勞動組織改革等因素，結合企業用工方式思路融入人力資源配置工作中，把過去“職工總量調控”變為“用工總量調控”，把只編“新進職工計劃”變為“新進員工計劃”，研究分析各類崗位的人員補充規劃，明確未來一段時期人力資源優化配置的指導思想和原則。

二是重視對新進高校畢業生的管理。多元化用工不是指企業可以廣開渠道地隨意用工，堅持骨干隊伍的培養和內部挖潛思路不能變。要重視對高質量人才的培養，從招聘、分配到培養實施企業未來管理和技能人才培養戰略計劃，從源頭提高人員素質，加大對雙一流重點高校畢業生的接收比例，培養未來的經營管理人才。探索新進高校畢業生校企合作，縮短培養周期。對不適應崗位要求的，實施雙向流動。對存量勞動力資源要加大內部挖潛力度，結合新線投產、增開列車和非運輸企業業務拓展，打破系統、地區、單位間界限，實現人才的合理流動、合理配置、合理使用，更好地消化冗員。

三是依法規范用好各類用工。隨著勞務派遣、勞務外包、業務外包等形式涌現，以外包名義，行用工之實，亟需加以區分和明確。集團公司層面應重點加強對委外項目的規范管理，依法規范業務外包行為，努力提高外包管理水平，保障工作質量和效率。集團公司及所屬單位應完善各類其他用工招聘、使用制度和規定，加強管理，嚴格用工計劃審批，合理設置人員進口門檻，有效規范勞動關系，認真審查、簽訂各類派遣、外包等協議，保障勞動者權益，維護企業利益。其中勞務外包納入人力資源部門歸口前置審批，在管理上積極推廣“架子隊”管理模式，確保外包后現場作業安全和質量受控，防止以包代管。

四是健全完善配套激勵機制。建立符合市場運行機制的薪酬管理制度，根據不同用工性質、分配主體和崗位特點，制定靈活有效的薪酬激勵體系，根據企業經營效益，建立正常的工資增長機制。推行全口徑人工成本核算，保障各種用工方式人工成本的統籌使用。同時，建立其他用工擇優選拔機制，通過評先爭優、競爭選拔到更高層級崗位，以及轉錄為勞動合同制職工等激勵措施，鼓勵這類員工的工作積極性和內在動力。