試論人力資源戰略性管理中人力資源的定位

李婧一 中國人民大學 北京市海淀區 100872

前言

為了響應國家的政策以及迎合時代和市場的發展趨勢，眾多行業的企業都紛紛進行轉型和升級，從資源和勞動密集型逐漸轉向知識密集型以及高新技術企業，而市場上出現的中小型企業由于沒有雄厚的資本，就會更加注重知識和人才來產生經濟效益和利潤。因此，根據目前總體市場的態勢而言，人才資源已經成為二十一世紀最為寶貴也最為稀缺的核心資源之一，它能夠有效提升企業無論是管理、生產還是運營的效率，同時能夠為企業創造更多的商業價值和潛在發展空間，為企業今后的可持續發展作更加穩步的決策，這是人才資源的寶貴之處 而人才資源的稀缺之處就在于企業想要真正提升經濟效益和進行轉變升級，需要的人才是高端技術型、創新型以及復合型人才，企業的轉變和發展對人才的綜合素質以及業務能力提出了非常高的要求，并且人才還需要具備一定的實戰經驗以及相當的長遠眼光，這樣才能為企業規劃出更加具有可行性的方向和未來。

獲得人才之后，最為關鍵的就是如何進行人才資源管理。這一項管理對于企業而言是至關重要的，擁有一套符合自身要求的人力資源戰略性管理機制能夠幫助企業為人才創造一個和諧穩定又能夠充分激發人才潛力的環境，人才才能擁有更多的機會為企業進行合適的決策和規劃 另外，人力資源戰略性管理機制還能夠主動吸引更多的人才到企業中去為企業服務，因此目前企業的管理中，人力資源戰略性管理也是必不可少的。

一、戰略人力資源管理的概況

戰略人力資源管理有別于傳統的人力資源管理形式，它并不是只根據人力資源而進行簡單地管理，而是以企業的整體戰略目標和方向為導向進行人力資源綜合性開發和管理，通過人力資源的合理配置和科學化管理手段為企業的各個部門輸送相應的人才，從而保障企業的有效運作。戰略人力資源管理包括企業對人才要求規劃、人才的招聘以及相應部門的配置、人才的培訓、績效考核、薪資待遇以及勞動關系的管理等環節，為企業的每一個人才進行綜合管理，貫穿始終。

（一）促進對人力資源管理職能轉型主要因素的研究

傳統的人力資源管理已經不適合目前的市場需求以及發展戰略的需要，因此為了能夠提升人力資源管理的質量和效率，馬托森、杰克遜等人認為適時轉變人力資源管理職能，將其進行組織重組才能確保新型的人力資源管理職能真正應用到實處。而在轉型過程中，市場觀念和運作規律可能很難進行短時間調整和改變，因此轉型時遇到的挑戰非常多，其中主要包含技術的變化和發展 勞動力類型、數量以及質量之間的關系以及相關問題 人口多樣性問題 組織重組問題等等，這些因素在人力資源管理職能轉變過程中由于還跟不上轉變的角度，很可能會成為阻礙因素 而戴維?沃爾里奇等相關研究人員則是從全球經濟發展的角度來闡述人力資源管理職能轉變的挑戰。通過全球經濟一體化趨勢的方面出發，人力資源管理轉變所遇到的挑戰可能包括全球化趨勢 價值鏈重組競爭模式轉變 技術創新 教育創新以及其他方面的挑戰。

（二）對人力資源管理職能的“戰略性定位”

由于時代對資源類型以及勞動力類型方面的需求有所轉變，人力資源管理已經成為當代組織中的“戰略貢獻者”，而這個“戰略貢獻者”的定義來源主要包含以下三個方面。第一，當代人力資源管理的職能轉變讓人力資本進行有效拓展，通過對人才的集中化、科學化管理，人力資本也就是人力資源價值迅速提升，從而為企業在保持資本系統的基礎上進行商業價值的升級 第二，人力資源管理職能轉變的最直接效果就是通過人力資源的科學管理從而讓人才發揮自身的價值和潛力，并且作用到企業中，為企業深挖其價值和創新，從而提升企業的資本運作能力以及提高利潤空間，更為可觀的是，人才資源的有效管理不僅是對當前效益的提升，更是為企業的長遠利益和可持續發展做好基礎和準備 第三，當代企業無論是因為國家還是市場運作的要求都在努力升級和轉變為智能化、高端化的方向發展，而轉變的必要條件就是不斷地朝著知識經濟的方向靠攏。而掌握知識資源的就是人才，因此人才資源是企業的核心資源，更是建設中成本系統中最重要的一個環節，可以說，保住了人才，提高人力資源的管理效能，就能夠保住企業運作的最核心成本，為可持續發展提供穩固的基礎。而由于人力資源的高價值，當代企業已經逐漸將人力資源管理從“成本中心”轉為了“利潤中心”，無一不顯示出當代戰略性人力資源管理的重要性。

二、人力資源管理理念的定位

（一）人力資源管理理念的提出

人力資源這一概念最先提出應該是在1954年《管理的實踐》中提出的，當時主要是針對二戰之后整個社會發展的推動因素中進行闡述，因此當時的人力資源管理與現代的企業人力資源管理概念還有一些區別，在機制運作上也有所不同。書中指出，在人們對人力資源和勞動力類型這些概念還不清楚前，人們對于人力資源分配還沒有完全的了解，因此所謂的人事管理更加注重管理，只是將人們劃分到各個職業中去，一部分人承擔一項管理型職務，一部分人承擔另一種類型的管理型職務，因此工作種類不同，但是勞動力類型上沒有差別。而人力資源管理這一理念則更為注重人力資源這一觀念，認為每一個員工都是不同的，每一個人都有自身的心理和其他特點，只有根據員工的特點和行為模式進行職務的劃分才能真正讓員工發揮自身的作用，這個時候勞動力就會轉變為一種人力資源。因此，人力資源管理更加考慮人本身，進而考慮到人與職務、企業之間的關系，從而為后面企業在轉型時依靠的資源上進行重新配置和優化，甚至改善了傳統企業管理者與員工的關系以及態度。

（二）現代人力資源管理職能的劃分

目前我們對現代人力資源管理智能的劃分主要通過兩個大角度將人力資源管理者角色分為四類，而這劃分的主要依據是通過管理對象以及工作性質不同而決定的。另外，在研究中還指出，現代人力資源管理職能已經在發生轉變，它的職能范圍進一步擴充，已經不再局限于對人才的集中管理，更應該是提升人才，通過管理手段幫助員工能夠不斷提升，勇于創新和突破，打破現在的思維局限，打破自身的行為慣性以及利益關系，從更多角度來創造價值，突破自我。另外，人力資源管理的管理者還應該作為一個橋梁，將人力資源戰略與企業經營戰略結合起來，不能將人力資源管理作為一個獨立的管理機制，而要根據企業的經營戰略和方向制定管理規劃，這樣的人力資源管理才是具有目的性和針對性的。

三、人力資源戰略管理機制的重新定位

（一）評選機制

人力資源管理進行管理之前，首先要對人才的選擇上進行規劃和安排，這樣才能讓企業更加有針對性地尋找人才，也能夠幫助企業盡快找到合適的人才，因此制定人才評選機制非常關鍵。首先，評選機制不能脫離企業要求以及實際需求。企業進行人力資源管理的最終目的就是希望通過對人才的管理來激發人才創造價值的能力，為企業獲得更加長遠的發展，因此在評選機制上一定要針對企業目前的發展戰略和各部門的需求進行人才數量、質量上的規劃 接著，評選機制的核心就是“行為質量”。所謂的行為質量就是人才的行為態度能力與他的技能、專業知識和實戰經驗等綜合業務能力的匹配程度。通俗來說，就是一個員工他所擁有的文憑、證書和專業知識程度是否能夠真正應用于在企業的部門工作中以及應用程度達到多少。就目前的企業發展來說，很多員工都存在著行為質量較低的情況，很多人的能力都只靠一些文憑和證書來證明，但是在實操上卻不盡如人意，甚至完全不符合企業運作的需求，或者有一些員工對待工作的態度上不夠到位，在工作上不顯得積極上進，這樣的員工在評選中就應該注意并且及時作出取舍 另外，評選機制必須透明公開，要面向所有的競爭者，這樣才能在統一的標準下篩選出更加合適的人才。

（二）用人機制

通過合理科學的評選機制進行人才選拔之后，就要到戰略性人力資源管理最核心的環節，也就是用人機制上。上述已經說到，戰略性人力資源管理的最終目的也是為了讓人才能夠充分發揮自身的作用和價值為企業創造更多的價值和利益，并且保持企業的可持續發展。因此用人機制對于人才的管理和潛力的激發是最為關鍵的，通過合理的用人機制能夠為人才創造一個合適的環境進行工作。而從目前的企業用人機制上還存在一些問題，例如很多企業往往只看中文憑和知識水平，卻很少在意實踐經驗以及技能的掌握情況。而人才在進入企業后想要盡可能快地為企業創造價值，就應該對企業的運營機制較為熟悉，并且需要有較為敏銳的市場洞察力，而這些恰恰是知識水平不能教授給人才的，實戰經驗才是硬道理，因此企業在用人上應該更加注重對人才的能力和技能方面的關注，以他們所擁有的技能為核心進行利用，讓他們真正能夠從事在崗業上 另外，企業是由很多部門和員工組成的，因此在用人上就要存在分工，而分工是一個非常復雜的工程，由于員工的性格和特點都不同，企業的人力資源管理管理者在分配上要充分考慮到員工的情況，讓員工能夠充分發揮自身的價值和特點，并且通過用人機制將不同特點的員工協調在一個穩定的工作環境中。

（三）合理配置機制

戰略性人力資源管理的核心是用人機制的合理和科學性，那么合理配置機制就是用人機制實施的基礎。人力資源也是企業的核心資源之一，為了提升企業的運作能力，企業必須要對自身資源進行優化配置，提高資源的利用效率，這樣才能讓資源最大效度地提供經濟效益。而人力資源也不例外，人力資源管理人員在進行戰略性人力資源管理策略上，要遵循“以人為本”的核心要求，根據人才的情況和特點將其放置在最為合適、最為能夠體現其價值的崗位上，做到人盡其才的效果。而合理配置機制的配置有兩層含義，一是崗位配置人才的數量，而是崗位配置的合適程度。配置人才的數量就為了節約人力資源，盡可能提高資源的利用效率。現今人才資源是一種極為稀缺的資源，而優秀的人力資源具有非常龐大的力量，因此在數量配置上要以實際崗位需求以及與各部門的協調為基準，將人力資源數量控制在一個合理的范圍內，在調度上更加寬裕 而崗位配置的合適程度就是指在將員工配置在崗位時，不僅要考慮崗位的需求，還需要結合員工的情況和特點進行配置，最大限度地讓員工通過該崗位體現自身的價值和精神，為企業營造更多的創新和可能。

（四）激勵機制

激勵機制是戰略性人力資源管理方式中的重要手段，并且在現代企業的運作過程中，激勵機制的作用越來越凸顯，甚至能夠對員工、部門甚至整個企業環境中起到重大的影響。現代市場對人力資源越來越重視，因此在進行正確的選人、用人和調人之后，更重要的是如何“留人”。人才資源不是一種固定資源，因此只有當企業能夠充分為人才創造一個獎懲并行、激勵合理科學的競爭環境時，人才之間才能通過恰當的競爭反推動人才之間的成長和對企業的貢獻，而合理公平的激勵機制創造一個自由且平等的競爭環境才是人才能夠留存的基礎。因此，企業在進行激勵機制和績效考核體系建立時，首先要注意就是公平公正和公開透明兩大原則。激勵機制的標準以及績效考核評價體系需要公平面向每一個員工，每一個部門根據要求不同進行規則和標準的適當調整，并且保證每一個評價標準都是公平對待每一個員工的，這樣才能真正起到激勵和制約的效果。另外，現今的戰略性人力資源管理更加趨向于個性化和精細化，因此考核標準不應該是千篇一律或者只注重一些硬性指標，而應該更加側重于突出和現實員工的能力和特點，體現其創新性和獨特性的一面，從而更好地挖掘員工的潛力和積極性。

四、結束語

綜上，戰略性人力資源管理在現代企業的運營管理制度中已經成為非常重要的一個環節，隨著人才資源的稀缺程度和重要程度加深，戰略性人力資源管理的作用對于一個企業而言將更加凸顯，因此把握好人力資源管理的重點內容，積極轉變，從而營造一個更加合適的氛圍，促進人力資源利用最大化。