新經濟背景下薪酬管理發展新趨勢

龍磊 四川省社會科學院經濟研究所 610000

新經濟時代，智力資本已成為企業長期發展的寶貴財富，是企業占領產品市場、擴大市場份額、獲取經濟利益的核心力量。新經濟背景下，大量新興企業的組織結構發生了顛覆性變革，組織內部的雇傭關系較傳統模式也出現了較大的轉變，在這種背景下，薪酬不再是簡單的對員工勞動的回報，還是企業實現經營戰略重要決策，通過吸引、保留和激勵人才，以實現企業戰略目標。另外，在新經濟時代，勞動者就業模式發生了顛覆性改變，自由就業、無邊界就業及機器替代對就業產生的極大影響，導致企業薪酬管理的難度大幅度增加。如何應對企業內部組織和勞動者就業模式的轉變，將是現代企業薪酬管理的重大挑戰，也將決定未來薪酬管理的發展方向。

一、新經濟背景下企業組織變革

在傳統的企業組織結構中，信息在企業等級路線下嚴格傳遞，速度慢、失真率高，還導致企業運行效率低下。同時，科層制結構還導致企業對市場的反應遲滯。新經濟發展背景下，這種科層制結構難以適應快速變化的市場環境、激烈的外部競爭及多樣的客戶需求，直線式和職能式的組織結構難以適應信息技術的更新換代，矩陣式和事業部式的組織結構得以快速發展，呈現出非層級制趨勢，集中表現為以下幾個特征：

扁平化。是指通過企業以減少職能機構、壓縮管理層級、裁剪冗余人員而建立的組織結構，從而使組織結構更加靈活且富有彈性。彼得?德魯克曾預言：“未來的企業組織將不再是金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平式結構演進。”與傳統組的織結構相比，扁平化組織結構具有以下幾個優勢：其一，有利于精簡人員和機構，并節約企業開支 其二，有利于促進企業內部信息的快速準確傳遞 其三，可有效增強組織的市場反應能力 其四，有利于激勵組織成員 其五，為組織間協調合作創造足夠空間。

分立化。是指通過適當的組織變革增強企業的靈活性和應變能力。一是將有發展前景的企業產品分離開成立獨立的體系，選派懂管理、有技術的人去經營。二是通過多種經營，將企業中的競爭產品分離出去。

網絡化。網絡化組織結構可表現為：其一，打破企業內部界限，使各部門通過網絡相互連接，最大限度實現信息資源共享。其二，由位于同一價值鏈不同環節的企業組成網絡組織，結成利益共同體。其三，有業務往來的企業結成網絡結構，實現一定程度的相互依存。其四，不同企業為實現同一目標而暫時結成網絡。網絡化組織結構下，靈活機動的計劃小組和傳統的層次性組織能夠并存，資源流向更趨合理，可有效促進企業合理運營，提高企業組織效率。

柔性化。是指具有快速有效應對復雜市場環境的能力的企業組織結構。通過建立高度柔性的跨職能、層級、部門的團隊組織，以增強企業組織對外部競爭和市場變化的反應能力，使企業能更好地實現變革與穩定、分權與集權的統一。

流程化。是指企業以客戶需求為導向，通過優化工作流程搭建企業的運行秩序，拆除個部門工作與輔助工作間的屏障，使大量工作可同時處理。通過消除過于繁雜的企業分工和多余的組織壁壘，突破傳統的職能分工和專業協作的模式，解決了由于客戶需求分散而導致的不同職能部門間協作不暢的問題，從而更加適應多變的外部市場環境。

虛擬化。是指只保留企業核心業務和關鍵活動，以市場模式組合替代縱向層級結構，將原屬于企業的制造、分銷、設計等經營活動通過合同簽訂的方式交給其他組織來運行。虛擬組織結構下，企業管理的重點是對社會資源的整合和調動，突破了傳統的只重視對已有資源分配的模式，拓寬了企業資源配置的空間。

二、新經濟時代就業模式的轉變

（一）自由就業的普及

與傳統就業觀不同，自由就業已成為炙手可熱的就業渠道，意味著工作不再是朝九晚五、聽從老板的命令，勞動者根據自己的能力、喜好、精力和時間自主決定從事勞動，如自由撰稿人、網店老板、網紅等都是以信息技術為依托而快速發展興起的自由職業。

（二）無邊界就業成為新趨勢

隨著信息經濟的發展，基于互聯網平臺的兼職就業越來越普遍，職業身份復合化趨勢越來越明顯，這既是勞動力資源充分利用的良好信號，也是企業減負、簡化機構設置的良機。過去受各種制約，勞動者大多限制在單一工作中，新經濟背景下，生產資料和互聯網的普及使更多勞動者有機會擁有多重職業身份，在多個企業扮演的角色。

（三）機器替代低端就業崗位

新經濟背景下，就業模式的另一個變化是機器替代低端勞動力。雖然機器替代一直伴隨著技術的進步，但機器在替代一些就業崗位的同時還創造出其他的就業崗位，并把勞動者從枯燥、繁重和危險的工作崗位中解放出來，但隨著機器性能的提高、成本的下降，勞動力市場上很有可能出現就業崗位絕對減少的情況。

三、新經濟背景下薪酬管理發展趨勢

（一）薪酬管理發展的內在動力

縱觀薪酬管理百余年發展，其演變總是伴隨著經濟社會的發展以及勞動者素質的改善，具體表現為企業以變革組織結構來適應經濟社會的發展，同時提高其人力資源管理水平以滿足勞動者的就業需求。首先，組織結構和薪酬結構是一種高度耦合的關系，如果薪酬結構和組織結構相匹配，薪酬結構支持組織結構，那么這種組織結構下的管理就會高效率相反，如果薪酬結構和組織結構不匹配，薪酬結構不支持組織結構，那么這種組織結構下的管理就會低效率。其次，就業模式對薪酬管理也具有較強的影響，在新經濟時代，自由職業、無邊界就業以及機器代替低端就業等就業模式的轉變，對企業薪酬管理提出更高的要求，如何突出企業的發展戰略、體現薪酬的內外部公平性、改善勞資關系，在招聘員工、激勵員工、留住員工等多個方面起到企業管理的核心職能，將是新經濟時代，薪酬管理的重大挑戰。因此，薪酬管理發展可以看作是作為企業為適應經濟發展步伐而不得不作出的組織結構變革的“推力”以及作為企業為提升人力資源管理水平的“拉力”所共同引致。

（二）薪酬管理發展的方向

寬帶薪酬。寬帶薪酬是指，通過對多個薪酬等級及薪酬變動范圍進行重新組合，使之成為僅有少數薪酬等級及相應較寬薪酬變動范圍的薪酬管理模式。其最大的特點在于壓縮組織結構中的多個級別并將每個級別所對應的薪酬范圍擴大，形成新的薪酬管理體系，以適應企業業務經營發展及外部競爭環境的需求。扁平化是組織結構變革的必然趨勢，在加大管理幅度的同時減少了中間管理層次，精簡了職能部門，與寬帶薪酬具有內在一致性。與傳統的薪酬結構相比，寬帶薪酬結構支持員工職業發展多樣化、員工職位輪換、組織權力下移、高績效員工隊伍建設等 同時，還淡化了傳統薪酬結構下的等級制度和潛在的官本位傾向。通過引入寬帶薪酬，避免傳統科層結構的弊端，提高企業管理效率，是新經濟背景下各企業薪酬管理的主要發展方向。

自助式薪酬。自助式薪酬是指員工可基于自身需求及家庭狀況來制定個人薪酬結構。與傳統以雇主為中心的薪酬體制不同，自助式薪酬管理以員工為導向，是一種交互式的薪酬管理模式，與以顧客為導向的現代企業經營理念高度契合。人力資源是現代企業發展的核心生產資料，新經濟背景下，知識和創新是企業發展的標志，“人本管理”要求企業需要更加重視員工的個人述求，站在員工的視角看待企業發展。自助式薪酬是一種非常有效的薪酬管理模式，不僅在體系內為員工提供自主選擇組合，還可以為員工提供相當的激勵。

股權激勵。股權激勵是指，以公司股票為標的，為董事、管理人員及員工設計的長期薪酬計劃。設計初衷是讓員工擁有一定的經濟權力，使其能夠以股東的身份參與企業決策、分享企業利潤、承擔經營風險，為公司長期發展勤勉盡責。通過員工持股，使員工與企業結合成一個利益整體，有利于穩定企業員工隊伍，使持股員工在較長的時間內自覺關注企業生產經營。雖然在實踐過程中，股權激勵的效果并不盡如人意，但在越來越多企業引入職業經理人制度后，股權激勵的薪酬管理戰略在理論上仍然是利大于弊的，如新興的風險型高科技企業，股權激勵能創造一種所有者意識，有助于企業招聘、保留和激勵高績效員工，為企業長期運營打下良好的基礎，也為員工提供了一個良好的投資渠道。