從零售百貨業(yè)態(tài)角度研究上海百聯(lián)的“關店潮”問題

吳卓群 馬霜 劉遠楠 樊澤俊

[摘 要]百聯(lián)集團幾乎涵蓋了國際商貿流通集團現有的各種業(yè)態(tài)，作為位列中國零售百強第1名，中國企業(yè)500強第16名，中國大企業(yè)集團第33位，卻迎來了新一輪的“關店潮”。本文將從零售學的角度去分析上海百聯(lián)集團“關店潮”的原因，并給出一些可行性的建議。

[關鍵詞]百聯(lián)集團;零售百貨;關店潮

引 言

根據百聯(lián)集團發(fā)布截至2017年6月30日的半年度業(yè)績，我們發(fā)現百聯(lián)集團開始了新一輪的“關門潮”。截至報告期末，百聯(lián)旗下聯(lián)華超市擁有門店3595家，期內新開門店115家。其中，大型綜合超市新開2家;超級市場業(yè)態(tài)新開門店63家，其中直營門店新開13家，加盟門店新開50家;便利店新開門店50家，其中直營門店新開17家，加盟門店新開33家。關閉門店138家，其中：直營門店關店39家，凈減少7家;加盟店關店99家，凈減少16家。針對于這個現象，本文從零售百貨業(yè)態(tài)角度研究上海百聯(lián)的“關店潮”問題。

一、文獻綜述

（一）國外文獻綜述

Huan-Ming Chuang ， ?Chia-Cheng Shen在A study on the applications of data mining techniques to enhance customer lifetime value — based on the department store industry一文中表示，研究證明獲得客戶比留住客戶的成本更高。因此，評估現有客戶以保持高價值客戶并提高其終身價值成為決定企業(yè)成敗的關鍵因素。對營銷者來說，這意味著利用數據挖掘技術可以最大限度地利用客戶和交易數據庫的數據，從而創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

（二）國內文獻綜述

劉佳璇在《新零售視角下百貨業(yè)態(tài)轉型探析》中表示，隨著我國經濟快速發(fā)展，社會文化和人們生活習慣發(fā)生一定變化，基于新常態(tài)下的消費需求逐漸呈現多元化，傳統(tǒng)百貨行業(yè)薄利多銷的固有理念已經無法緊跟時代腳步，而百貨一對一的業(yè)態(tài)難以滿足市場中的多元化需求。相較于傳統(tǒng)百貨單一的供給方式，新型業(yè)態(tài)以針對性的服務優(yōu)勢更好地滿足了消費者的差異化需求，然而一定程度上稀釋了傳統(tǒng)百貨的消費力。

中國流通經濟雜志社在《從阿里與百聯(lián) “聯(lián)姻”看 “新零售”》一文中公開表示上海百聯(lián)、江蘇蘇寧、浙江銀泰3家企業(yè)都是當地的實體流通龍頭企業(yè)，也都與阿里巴巴合作，這樣就構成了一個整體性網絡，覆蓋整個長三角地區(qū)， 一旦整合完成，這也將是全國最大的實體零售體系。

程相明在《百聯(lián)集團推出新零售模式大賣場》中提到，近兩年，百聯(lián)集團加速進行業(yè)務轉型，2016年3月，百聯(lián)集團聯(lián)手IBM在上海成立了全球商業(yè)互聯(lián)網科研與創(chuàng)客中心，計劃以技術為未來發(fā)展的核心驅動，孵化超百家創(chuàng)客。

二、研究的主要內容

（一）國內百貨近年來的整體發(fā)展態(tài)勢

在過去的一年多的時間內，傳統(tǒng)百貨公司陷入了“關店潮”。作為曾經的領軍行業(yè)，現如今的傳統(tǒng)百貨公司卻遭遇了它自身的瓶頸，越來越多的知名傳統(tǒng)百貨公司宣布進行整改、轉型或是直接關店，而且這不單是上海，而是全國范圍內的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢。

（二）百聯(lián)股份近來年對門店的整改情況

為了應對行業(yè)寒潮，適應當前的新零售發(fā)展環(huán)境，百聯(lián)從2017年開始對部分門店進行整改，首先是南京路步行街的第一百貨商業(yè)中心項目，其次是對旗下其他的百貨門店進行了調整，推進新零售打造，推動實體門店的轉型升級，改善購物環(huán)境，提升整體服務水平。

（三）百聯(lián)公司所處行業(yè)情況

在百聯(lián)2018年年度報告中，我們發(fā)現百聯(lián)公司企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。一是它所處的零售行業(yè)競爭加劇，多個重量級的商業(yè)項目進入了市場;二是消費結構、消費者的消費理念以及習慣發(fā)生改變;三是電商在不斷地發(fā)展，不僅電商模式在不斷地更新，而且電商平臺也在隨之暴增，占領更多的市場份額。

三、研究過程中發(fā)現的問題

（一）人事問題——高層頻換

百聯(lián)集團發(fā)展之所以陷入停滯，在于高層人事上的頻繁更迭。在百聯(lián)企業(yè)重組后的十年里，百聯(lián)集團的高層頻繁更迭，葉永明的到來將是百聯(lián)集團高層的第四次調整。十年時間，董事長、總裁四度換帥，對于需要保持戰(zhàn)略穩(wěn)定和經營模式時刻創(chuàng)新的零售企業(yè)來說，絕不是一件好事。但更深層次的問題是沒有足夠強勢的人物介入企業(yè)。

（二）戰(zhàn)略問題——退守華東

從戰(zhàn)略布局上，百聯(lián)集團已從當年的全國擴張，轉而退守華東區(qū)域，在其他區(qū)域的業(yè)績在整個集團中可以忽略不計。在華潤甚至永輝、步步高等均通過并購或在實體零售發(fā)展黃金階段迅速布點做大時，百聯(lián)卻基本上按兵不動，甚至主動后撤。同行的逼進加上電商的沖擊，百聯(lián)集團市場未來份額的下降難以避免。

四、針對問題提出的解決方案

針對退守華東的戰(zhàn)略，我們認為百聯(lián)加強新零售的模式可能會將這一劣勢變?yōu)閮?yōu)勢，新零售是利用大數據、人工智能等先進技術手段，重塑業(yè)態(tài)結構與生態(tài)圈，從而形成“線上+線下+物流”的零售新模式。這種零售模式基本可以忽略地域對企業(yè)的限制，而百聯(lián)集團以華東地區(qū)作為大本營，不但可以節(jié)約成本，更對集中化管理提供了方便。

結 語

綜上所述，我們不難發(fā)現百聯(lián)雖有其完整的經營管理模式、顯著的區(qū)位和穩(wěn)定的供應商團隊等優(yōu)勢，但新零售模式的發(fā)展環(huán)境，以及電商大力發(fā)展和所占的市場份額增加等因素，仍對其產生很大程度的利潤影響。所以當前百聯(lián)仍需推進其門店的轉型之路，推進渠道模式轉型和發(fā)展模式轉型，提升其線上線下服務的融合，拓展市場份額，適應當前經濟環(huán)境，走出屬于自己的一條新道路。

參考文獻：

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[2]馮巧云.新形勢下傳統(tǒng)百貨業(yè)發(fā)展對策研究[J].北方經貿，2015（5）：72-73.□