是到了該總結一下的時候了

果從共和國長子的一汽成立至今開始計算，如今本土汽

車工業已經走過了60年的歷史;如果從1980年代中國與境外車企成立合資公司（北京吉普是第一家）開始以市場換技術開始計算，這一進程也持續了30多年;如果從2000中國加入WTO之后快速啟動的私家車市場開始計算，中國汽車市場的大爆發也持續了19個年頭;如果從四五年前的新造車運動開始計算，如今這輪運動也跑步進入了淘汰賽階段……無論從哪個角度看，汽車行業在中國都走到了一個非常重要的十字路口上：創新與繼承、生存與發展、投資與離場……所有的問題在這個節點上都充滿了多種不確定性，應該說汽車行業走到今天，需要大家坐下來認真做做總結了。

這里需要說的是，我們確實發現本土車企在成長過程中存在一些非常相似的坎，若要邁過這些坎，車企需要在戰略上做好充分準備。比如20萬輛是第一道，70%的本土品牌都沒有邁過這道坎，表面上他是一家工廠開工充分的基準線，也是養活150-200家經銷商的基準線，背后則是車企實現由單一車型熱銷到產品組合熱銷，形成初步體系能力的基準線。只有跨過20萬輛，這家車企才算初步解決了生存問題。而50萬輛背后對應的則是產品組合內部具有邏輯的基準線，那些單純依靠“多生孩子好打架”這種野蠻思路爭奪市場的車企，往往都在50萬輛附近碰壁了。而100萬輛則是真正意義上形成品牌競爭力的基準線。坦白地說，本土車企90%以上的品牌都不屬于嚴格意義上的品牌，最多叫做生產者符號。

很多時候我們應該感謝自己的運氣，因為我們屬于經歷國家和平發展和快速增長時間足夠長的一代人。在過去30多年的時間里，我們從貧窮走到整個國家至少擁有2億中產階級今天，我們這個汽車市場從啟動到成為全球最大只用了9年時間，而接下來的10年則持續保持領先，直到甩開第二名兩倍以上的規模，直到2018年才把腳步放緩下來，并且基本完成了全國范圍首個輪次的購車進程（也可以說是中國市場的普及化進程）。

正是由于我們發展太快，而且不同線級市場的發展階段和最終潛力差異巨大，因此基于不同線級市場主力用戶購車輪次的觀察才更加符合中國汽車市場的底層規律。也正是由于中國用戶購車輪次（關鍵是前三個輪次）間對汽車的認知能力和購買需求的巨大差異，以及不同線級市場所處購車輪次的不同，中國車市整體呈現出非常獨特而又有趣的特征。比如首個輪次用戶的妥協性消費特征明顯，第二個輪次是典型的消費升級階段，第三個輪次會迎來個性化，之后則會趨于穩定，并形成中國本土非常鮮明的汽車文化。

其實充分總結上面那些規律就是為了更好地迎戰未來，因為我們本土車企的品牌和產品規劃管理邏輯大多數都并非原生而是從外資合作伙伴那里引入的，因此我們很少掌握從單一產品按照市場需求自然生長到完整產品組合的邏輯和方法。過去十幾年，我們更多應用的是早已被成熟車企瓜分完畢的市場分類標準以及與之對應的產品結構圖。比如車輛的尺寸從小到大可以分為AOO/AO/A/B/C/D幾個級別（德系這么叫，美系是從A級開始的，日系則是微型、小型、緊湊級…--但是大家的分界標準大同小異，只是說法不同而已），車身形式可以分為NB/HB/MPV/SUV等。至于市場的細分為什么是這樣，面向這些市場需要推出多少個車型，每個車型的使命和分工以及推出的次序和節奏應該如何定義等等，這些問題我們一向少有思考。

思考和總結市場過去這些年的發展規律，落地到車企實際業務中，最應貫徹的業務單元當屬規劃了。尤其在當前這個整個行業發展的十字路口上，戰略規劃才是驅動車企健康和可持續發展的第一動力。

從執行角度，什么樣的戰略才是真正有意義的戰略？過去我們最常看到的戰略規劃通常是以產品組合計劃和車型滾動計劃為輸出物的經營計劃。現在看來，更有價值或者更加觸達本質的規劃是基礎開發的前置。也就是說，一家車企需要基于自身的品牌定位固化品牌基因，而品牌基因則應在一組可以在自身產品組合背后通用化的平臺上集中呈現的特征或屬性。也就是說，車企需要將自身對市場發展趨勢的洞察作為下一輪次的戰略方向，并通過前置開發的平臺或者模塊化架構執行這些規劃。雖然我們不鼓勵車企把雞蛋放到同一個籃子里，但沒有選擇的四處撒鹽肯定是無法迎接當下行業變革的需求的。平臺的定義和選擇則是車企下一階段整個發展路線的選擇。