關(guān)于加強(qiáng)商業(yè)銀行資金管理的思考

杜海艷

摘 要 當(dāng)前，我國金融領(lǐng)域步入改革深化階段，傳統(tǒng)商業(yè)銀行優(yōu)勢(shì)已不在，利潤(rùn)空間不斷被壓縮。如何提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)的效率，成為商業(yè)銀行保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。近年來，我國商業(yè)銀行基本實(shí)現(xiàn)了全額資金管理模式的構(gòu)建，資金管理效率明顯提升，但仍存在定價(jià)市場(chǎng)導(dǎo)向性不足、資金成本收益計(jì)量精確度不夠以及資金管理業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)等方面的挑戰(zhàn)。本文在分析現(xiàn)狀和問題的基礎(chǔ)上，從FTP定價(jià)機(jī)制、資金成本計(jì)算、資金管理業(yè)務(wù)創(chuàng)新和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)4個(gè)方面提出了針對(duì)性的對(duì)策和建議，以期為商業(yè)銀行資金管理的強(qiáng)化提供參考。

關(guān)鍵詞 商業(yè)銀行 資金管理 FTP定價(jià)機(jī)制

一、商業(yè)銀行資金管理的重要性

商業(yè)銀行作為金融市場(chǎng)的支柱，其核心業(yè)務(wù)是貨幣資金的經(jīng)營(yíng)與管理，通過貨幣資金的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，在保證安全性和流動(dòng)性的條件下，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。因此，商業(yè)銀行對(duì)其資金的管理能力決定了商業(yè)銀行的行業(yè)地位和競(jìng)爭(zhēng)力。一家銀行能否對(duì)資金進(jìn)行有效管理，成為其能否生存下去、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。

目前，我國正處于深化金融領(lǐng)域改革的關(guān)鍵時(shí)期，商業(yè)銀行的資金管理不僅影響著自身的成本核算、資源配置和績(jī)效考核，而且對(duì)推動(dòng)整個(gè)銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型、盈利模式的轉(zhuǎn)變以及提高社會(huì)資金流動(dòng)效率等方面都有著非常重要的作用。

二、商業(yè)銀行資金管理的現(xiàn)狀與不足

（一）商業(yè)銀行資金管理的現(xiàn)狀

安全性、流動(dòng)性和盈利性是商業(yè)銀行資金管理的三大原則。商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)歷了由資產(chǎn)轉(zhuǎn)向負(fù)債，又由負(fù)債轉(zhuǎn)向全面綜合管理的變化過程。當(dāng)前，在市場(chǎng)化程度不斷加深的背景下，強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)和負(fù)債綜合性的資金管理已成為現(xiàn)代銀行主要的模式。

目前，我國商業(yè)銀行普遍采取的是總行統(tǒng)一管理體制。總行對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一籌劃，確定經(jīng)營(yíng)策略和方向，支行在總行的指導(dǎo)和授權(quán)下進(jìn)行具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)。其資金管理體制分為兩級(jí)，一級(jí)是總行（管理行）對(duì)自身的資金管理，另一級(jí)是總行對(duì)支行的資金管理。

1.總行（管理行）對(duì)自身資金管理的模式。自2005年以來，我國商業(yè)銀行逐漸開始引入發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行的運(yùn)作模式——資金中心管理模式。截至2018年年底，大部分商業(yè)銀行均已實(shí)現(xiàn)資金中心管理模式（農(nóng)村信用社改制農(nóng)商行普遍采用的也是資金中心管理模式）。所謂資金中心管理模式就是對(duì)實(shí)現(xiàn)總行及支行所有資金運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中管理，提高資金運(yùn)作的效率，將資金管理部門提升到最關(guān)鍵的核心軸位置上。因此，資金中心承擔(dān)著資金調(diào)配、運(yùn)作、分析等職能。

2.總行對(duì)支行的資金管理模式。第一，差額集中管理模式。包括資金余額的差額管理和資金價(jià)格的差額管理兩個(gè)部分，資金余額的差額管理指的是總行只對(duì)資金頭寸或富余資金進(jìn)行運(yùn)作管理;資金價(jià)格的差額管理指總行對(duì)支行資金來源與資金運(yùn)用價(jià)差的部分進(jìn)行計(jì)價(jià)管理。差額集中管理模式的優(yōu)點(diǎn)是能夠統(tǒng)一管理和具備靈活性，缺點(diǎn)是對(duì)出現(xiàn)差額的過程缺乏關(guān)注。只重結(jié)果不重過程往往導(dǎo)致短視現(xiàn)象，忽視了長(zhǎng)期發(fā)展。早期的商業(yè)銀行更加注重結(jié)果導(dǎo)向，大部分商業(yè)銀行在2005年以前均普遍采取的是這種模式。第二，全額資金集中管理模式指的是通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格（FTP），將全部吸收的資金交由總行集中管理，各支行按需求由總行統(tǒng)一分配的一種模式，其基礎(chǔ)是內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格（FTP）體系的構(gòu)建。資金中心要實(shí)現(xiàn)對(duì)資金來源和運(yùn)用的高效管理，最重要的手段就是定價(jià)。因此，科學(xué)、合理、有效的FTP定價(jià)體系是資金中心管理模式必不可少的配套手段。我國商業(yè)銀行FTP定價(jià)體系的構(gòu)建是伴隨著資金中心管理改革同步進(jìn)行的，于2009年在一級(jí)支行的層面上實(shí)現(xiàn)了以FTP體系為基礎(chǔ)的全額資金集中管理模式構(gòu)建，并于2011年實(shí)現(xiàn)了以總行為中心，囊括所有支行的全額資金集中管理模式。截至2018年，我國大型商業(yè)銀行均實(shí)現(xiàn)了以FTP定價(jià)體系為基礎(chǔ)的全額資金管理模式。全額資金管理模式與差額資金管理模式相比，更加注重資金來源的過程、資金來源的成本和資金的市場(chǎng)化運(yùn)作，可以更加合理、科學(xué)地按照市場(chǎng)需求，來實(shí)現(xiàn)資金的有效管理，真正提高商業(yè)銀行資金運(yùn)作的效率。

（二）存在的問題與不足

1. FTP定價(jià)市場(chǎng)導(dǎo)向性、靈活性不足。FTP定價(jià)是實(shí)現(xiàn)全額資金集中管理模式的核心，也是實(shí)現(xiàn)銀行集中管理資金、統(tǒng)一運(yùn)作的關(guān)鍵，但當(dāng)前我國商業(yè)銀行FTP定價(jià)主要是以央行基準(zhǔn)利率的變動(dòng)來調(diào)整資金價(jià)格，在利率市場(chǎng)化不斷深入的情況下，市場(chǎng)利率波動(dòng)幅度和深度不斷加大。在這種情況下，F(xiàn)TP確定的資金價(jià)格就不能滿足市場(chǎng)變化的需求，市場(chǎng)的導(dǎo)向性和靈活性就不足。

2.流動(dòng)性成本與收益計(jì)量的精確性不足。在FTP定價(jià)模式中，流動(dòng)性成本與收益的計(jì)算往往是依照基準(zhǔn)利率來進(jìn)行的。一方面，其根據(jù)市場(chǎng)變化的靈活性不足;另一方面，由于不同業(yè)務(wù)、不同部門所涉及的成本和收益計(jì)算的范疇不同，這會(huì)導(dǎo)致商業(yè)銀行流動(dòng)性成本和收益計(jì)量的精確性不夠。

3.存貸利差不斷縮小，信用風(fēng)險(xiǎn)不斷增大。第一，存貸利差不斷縮小，利潤(rùn)空間不斷壓縮。一方面，隨著我國進(jìn)入新的發(fā)展階段，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革不斷深入，高速增長(zhǎng)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)已經(jīng)不復(fù)存在;加之資源型企業(yè)去產(chǎn)能和房地產(chǎn)市場(chǎng)的持續(xù)調(diào)控，商業(yè)銀行資金運(yùn)作的收益空間不斷被壓縮。另一方面，利率的市場(chǎng)化加劇了商業(yè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展，更為傳統(tǒng)商業(yè)銀行帶來了巨大的挑戰(zhàn)，這就對(duì)銀行的資金管理提出了更高的要求。第二，信用風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。一方面是“剛性兌付”的環(huán)境，而另一方面是金融市場(chǎng)的不斷開放和利率市場(chǎng)化的不斷推進(jìn)。銀行資金管理產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)無法真正傳遞出去，只能在銀行系統(tǒng)內(nèi)部積累，導(dǎo)致商業(yè)銀行的信用風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，現(xiàn)實(shí)中，商業(yè)銀行保本型理財(cái)產(chǎn)品不保本的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

4.商業(yè)銀行總行與支行結(jié)構(gòu)合理性和協(xié)調(diào)性不足。就目前我國大部分的商業(yè)銀行來說，往往總行的職能部門更加龐雜繁多，而支行更多聚焦于業(yè)務(wù)，部門之間的協(xié)調(diào)較為困難。在全額資金管理模式下，總行是資金管理中心，屬于“大腦”，而支行聚焦于業(yè)務(wù)，則可以看作是“身體”部分。這種典型的頭重腳輕的部門組織結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致全額資金管理模式效率的降低，使商業(yè)銀行資金管理模式改革效果大打折扣。

三、商業(yè)銀行資金管理的優(yōu)化措施

（一）進(jìn)一步完善FTP定價(jià)體系建設(shè)

嘗試以市場(chǎng)利率來取代央行基準(zhǔn)利率作為FTP定價(jià)依據(jù)，要解決的關(guān)鍵技術(shù)問題是采取特定方法把波動(dòng)比較大的、動(dòng)態(tài)變化的市場(chǎng)利率量化為定價(jià)基礎(chǔ)的市場(chǎng)基準(zhǔn)利率;同時(shí)，根據(jù)市場(chǎng)利率的波動(dòng)，建立FTP定價(jià)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。

（二）制定合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，更好地核算成本和收益

一是確定兩條定價(jià)曲線。內(nèi)部資金收益率曲線根據(jù)央行基準(zhǔn)利率確定，外部產(chǎn)品收益率曲線根據(jù)市場(chǎng)利率確定。二是根據(jù)不同的業(yè)務(wù)和部門，合理選擇內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。具體可以從市場(chǎng)價(jià)格、以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的協(xié)商價(jià)、變動(dòng)成本加固定費(fèi)轉(zhuǎn)移價(jià)格和全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格這里面選一種、兩種或更多的定價(jià)方法，以更加貼近實(shí)際的價(jià)格計(jì)算成本收益。

（三）拓展資金運(yùn)作渠道，創(chuàng)新金融產(chǎn)品

一是在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整上下功夫，挖掘一些未來有發(fā)展?jié)摿Φ闹行∑髽I(yè)、民營(yíng)企業(yè)，作為資金運(yùn)作的新方向。二是借鑒互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，創(chuàng)新金融產(chǎn)品。

（四）加強(qiáng)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理

信用風(fēng)險(xiǎn)是商業(yè)銀行面臨的最重要的風(fēng)險(xiǎn)，其造成的風(fēng)險(xiǎn)損失難以估計(jì)。除貸款作為最主要的信用風(fēng)險(xiǎn)來源外，理財(cái)產(chǎn)品“剛性兌付”的風(fēng)險(xiǎn)也不容忽視，為此，建議將理財(cái)產(chǎn)品進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作，把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移出去。

（五）加快商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)體系改革

可以借鑒國外商業(yè)銀行總行與支行單向垂直的組織模式。總行設(shè)置主要的業(yè)務(wù)線和中心服務(wù)平臺(tái)，簡(jiǎn)化行政職能部門。支行以業(yè)務(wù)開展和零售為主，進(jìn)行差異化、分類管理改革。如匯豐銀行，總行只設(shè)4條業(yè)務(wù)主線和12個(gè)中后臺(tái)職能部門，以此為中心，管理了全球73個(gè)國家超過5000多萬的客戶，實(shí)現(xiàn)了高度集約化的組織管理模式，降低了運(yùn)營(yíng)成本，提高了組織運(yùn)作的效率。

總之，隨著利率市場(chǎng)化改革步伐的加快，商業(yè)銀行的資金管理面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，需要從完善FPT定價(jià)機(jī)制、科學(xué)合理計(jì)算資金成本收益、推進(jìn)資金管理業(yè)務(wù)創(chuàng)新和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)4個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。全額資金管理模式，作為一種高效且實(shí)用的資金管理模式，在提高商業(yè)銀行定價(jià)水平、更好地核算成本收益、優(yōu)化資源配置和建立高效的績(jī)效考核機(jī)制等方面必將起到更加積極的作用。

（作者單位為山西壽陽農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司）

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