淺析財務與業務融合在國有企業中的應用

陶靜

摘 要 長期以來，國有企業的傳統財務思維更多是聚焦于基礎核算，強調對業務的監督職能，從而限制了財務對企業的價值貢獻。業財融合是對傳統財務職能的拓展，要求財務多視角，增強業務認識能力，將更多的業務元素融入財務中，形成管理合力，推動國企轉型升級發展，提升企業價值創造能力。本文闡述了加強國有企業財務與業務融合的現實意義，從意識、管理體制、信息基礎、具體應用、人才素質5個方面，分析了國企業財融合存在的主要問題，并提出相應的對策建議。

關鍵詞 業財融合 國有企業 企業價值

隨著經濟社會的高速發展，“互聯網+”、物聯網、云計算等科技應用不斷深入。在科技進步和市場需求提升的雙重挑戰和壓力推動下，如何借助政府的主導力，有效利用市場配置，充分發揮國有企業主體能力，在新形勢下快速實現企業轉型升級發展目標，是企業需要考慮的問題。這就要求企業的財務管理與業務工作有機融合，從而為決策提供有效支撐，提升企業核心競爭能力，實現企業的可持續發展。

一、加強國有企業財務與業務融合的現實意義

所謂“業財融合”，簡單地說是指財務與業務活動的有機融合。《管理會計基本指引》內明確提出，單位應用管理會計應遵循融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合。因此，國有企業實施業財融合的實質就是指國企在現有的各類資源前提下，將財務管理與業務經驗結合在一起的現代企業管理模式。它要求業務部門與財務部門通過信息化技術和手段，實現業務流、資金流、信息流等數據源的及時共享，基于價值目標共同做出規劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證企業價值創造過程的實現。其現實意義在于：

（一）業財融合是提升財務管理水平的基礎

國有企業職能部門分工明確，財務與業務部門之間相互獨立，信息溝通并不通暢。財務工作一般以核算和記錄為主，未深入了解公司業務流程及動態，不能發揮事前預測、評估和事中監督控制功能。業財融合能夠促使財務注重財務指標及企業內部經營狀況，同時，企業更多關注外部環境、行業政策、產業趨勢、商業模式等業務因素，可以從全局角度促進企業財務管理水平提升。

（二）業財融合是提高企業經濟效益的手段

企業財務管理是一種價值管理，是通過對生產經營各個環節的價值分析與管理控制，來實現企業價值最大化目標的管理。通過業財融合，生產經營環節的要素、成本費用、經營風險、市場變化等信息能及時準確地反映到財務部門;財務提煉出有效的數據信息，加以精準分析，為業務決策提供科學依據，高效配置和運用企業既有資源，更好地實現企業的價值目標。

（三）業財融合是增強企業風控能力的保障

伴隨企業規模壯大及經營多元化發展，企業面臨的各類風險不斷變化及增長，因此，企業必須建立科學有效的風險預警和控制機制。財務部門與業務部門要緊密結合，根據企業發展所面臨的新環境和新形勢，分析評估資金、采購、投資、項目管理等主要流程存在的缺陷和薄弱環節，共同針對生產經營關鍵風險環節，實施完整有效的控制監督，切實提升企業風險防控水平。

二、國有企業財務與業務融合存在的主要問題

（一）國有企業財務人員主動意識不強

傳統的財務部門人員僅關注財務工作，局限于單純的數字和報表展示，不了解數據背后的業務情況及所反映出的經營問題;對市場變化及企業經營動態缺乏直接的了解，過分強調對業務的基礎核算和監督職能;在與業務交互時往往只是說“不”，忽視業務問題的解決和管理需要，限制了財務對企業的價值貢獻。

（二）國有企業的管理體制存在弊端

國有企業普遍存在組織不精簡，管理層級過多，組織系統效率低的問題。各部門往往從部門利益和職能出發來實施管理，配置資源，而不是從組織的目標角度出發。業務部門注重業務指標的完成，關注資源配置保障及績效激勵是否到位;財務作為價值及風險管理部門，更注重提升效益和降低風險。兩者工作目標差異明顯，難以平衡。

（三）國企內部信息壁壘現象較為嚴重

職能部門之間協同性差，相對孤立，自成體系，信息流通不暢，信息數據不準確。一方面，匯集的業務信息數據不完整、不準確，難以進行精準的財務分析，無法有效提供應用;另一方面，缺少通暢的信息傳遞渠道，財務數據不能追溯到業務數據，難以形成事前預算、事中控制、事后分析的財務管理體系。

（四）國有企業內部控制大多流于形式

一般來說，國企內控機制涉及環節較多，業務流程冗長，實際執行效果較差。而業務部門為完成績效目標和任務，往往會采取激進的方式，繞開自認為是“價值低且非必要的環節”;而財務部門多處于系統信息運用末端，缺乏對前端數據的審核控制權，存在內控風險隱患。

（五）國有企業缺乏復合型專業人員

國企財務人員會計核算專業能力較強，而業財融合需要的專業理解能力、溝通協調能力和業務管理能力還很缺乏。業務部門人員大多不懂財務，不知道如何表述業務工作所需要的財務分析數據。財務管理與業務工作融合不夠，從而造成財務會計信息沒有得到有效利用，無法充分發揮財務分析的決策參謀作用。

三、加強國有企業財務與業務融合的對策建議

（一）增強企業業務與財務人員的融合意識

企業應通過加強財務人員的業務認知，以及業務人員的財務意識，實現兩者有機融合，使財務為業務做有力支撐，助力業務高效推進，通過業務實效體現財務的價值創造能力，形成良性循環。而聚集業務全要素、全流程的全面預算管理，是提升業財融合的有效抓手。全面預算牽涉公司所有部門，以業務活動為基礎，測算企業經營相關的財務指標。預算量化的過程，是將耗費細化到基本業務單元，對日常業務運作，可以進行全過程的、動態的監控。良好的全面預算管理，將有利于促進業務集約化和財務管理精細化。同時，預算體系與會計核算系統的有機結合，可以及時反映出執行偏差，更有效地發揮預算控制的職能。

（二）優化企業運營管理機制

立足企業戰略發展規劃及步驟，通過整合內部資源、重塑業務流程，優化崗位設置、強化工作協同、抓好責任落實等措施，構建完善高效、銜接緊密、順暢有序的業財融合運營機制。以筆者所在的停車運營公司為例，公司采取扁平化管理模式，實施戰略分層管控。由本部集中統一財務核算、人力資源管理、物資招投標采購等，構建以計劃財務為核心的內控機制。分公司負責各自區域內的日常經營管理;子公司依據合作協議或章程約定，由本部派駐高層管理人員及財務負責人，按控股比例參與經營管理工作。其優勢在于：一是機構精簡，有利于提升工作效率;二是明確權責，有利于形成管理合力;三是計劃控制，有利于組織財務監管;四是渠道集中，有利于降低企業成本;五是流程優化，有利于實現組織目標。

（三）構建企業信息平臺

信息化是當今時代發展的大趨勢，運用現代高新技術搜集、匯聚、分析、應用好大數據資源，是實現業財融合的有效路徑之一。筆者所在的國有專業停車運營公司，統籌城市管理、交通組織、治安防控等需求，自主研發并建成集停車數據采集、匯聚分析、關聯應用等多維一體的綜合性信息化云平臺。它囊括公司所有人、財、物資源，設置了相應的業務流程，所有管理人員經權限分配進行操作，滿足不同的應用需求。平臺匯集泊位總量、實時狀態等基礎信息和停車訂單信息等動態數據的數字化看板，以圖表形式顯示實時數據、潮汐變化、停車周轉率、車輛明細等信息，實現了財務與業務數據緊密銜接。業務通過系統內有關的信息數據，預判運營中的不利因素，有針對性地完善管理措施;財務則關注關鍵重點業務環節，分析提煉出決策需要的數據信息，以定期報告方式通過郵件遞交決策者。

（四）完善企業內部控制體系

牢牢把握公司管理主線和業務控制要點，緊跟形勢的發展，按照發現、分析、解決問題的思路和步驟，以財務管理為核心，及時研究制定相應的制度規范，推動整改落實。首先通過財務報表數據分析展現公司業務收入來源單一，政府依賴性較強，據此提出夯實路內停車管理、拓展路外停車市場、深化科技應用，推動公司多元化發展戰略。在路內停車日常管理方面，財務部建模核定每個崗位的基礎收費額度，人資據此實施收費員的績效考核，運營部對收費異常崗位加強督查，實施當年公司停車收入同比增長32%。在路外業務拓展方面，財務人員參與外拓小組工作，前期測算項目收入、成本、盈虧平衡點，組織方案評審，監督把控項目實施過程，對項目落地效益進行后評估，強化財務風控能力。

（五）加強財務隊伍建設

企業應完善財務人才選拔、培養、使用、引進機制，突出以工作帶動能力，以實踐提升水平，注重發揮優秀財務人員的示范引領作用，形成“比學趕幫超”的良好氛圍。財務部門可以實施常規的內部輪崗交流，在有利于內部牽制，避免舞弊行為的同時，還可以能保持工作的延續性。同時，統籌公司發展需求及人員的專業及潛力的開發，擴大交流的橫向范圍，組織財務與業務人員不定期的交流，增強財務人員業務認知能力，提升綜合管理能力，樹立全局觀念、團結協作的意識等，有利于財務及業務人員站在對方的角度考慮問題，著眼于公司整體的發展需要，避免了交流前各自部門的本位主義，提高了工作效能。

（作者單位為合肥城市泊車投資管理有限公司）

參考文獻

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