施工企業(yè)項目管理中的成本控制策略

(蒙晟建設(shè)有限公司 內(nèi)蒙古 呼和浩特 010000)

引言

工程項目的成本支出極為復(fù)雜，影響因素不易預(yù)估，采用傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，難以有效防控風險。針對這一問題，施工企業(yè)的財務(wù)部門，應(yīng)從宏觀層面分解責任與預(yù)算，并明確責任主體及考核標準。承擔施工責任的部門，應(yīng)同步承擔財務(wù)風險。以此為著眼點，本文將探究目標成本法、價值鏈理論、責任成本法、作業(yè)成本法在財務(wù)管理中的應(yīng)用，以期為同業(yè)人士提供助益。

一、施工項目成本構(gòu)成及影響機理

施工項目的主要目標，是利用最低成本完成符合標準的工程建設(shè)。基于這一認知，可得出項目成本的結(jié)果評價函數(shù)：

(1)

其中，F(xiàn)代表成本評價系數(shù)，系數(shù)越高則成本投入的合理性越強。K代表投資效益，是對單位成本效能的評價。C代表成本投入量，以實際投入為準。由公式(1)可發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)與K是函數(shù)關(guān)系，在C不變的條件下，K提升則F相應(yīng)提升。F與C是反函數(shù)關(guān)系，在K不變的條件下，C下降則F提升。由此可得出：

C=f-1(K)

(2)

依據(jù)施工項目特征分解K的構(gòu)成，可獲得成本(C)影響公式：

C1=G+A+Rt+μ

(3)

公式(3)中，C1是反應(yīng)成本節(jié)約的數(shù)值，G代表管理機制的有效性，A代表技術(shù)進步，R代表融資成本，t代表時間，μ為干擾項。其中G會對物料使用、資源配置帶來影響，μ通常由不可抗拒因素造成。

施工項目的成本構(gòu)成，可概括為六大類別，各類費用的影響因素可參見下表：

表1 工程項目費用及影響因素

如表1所示，工程項目的成本構(gòu)成涵蓋建安費、設(shè)備費、預(yù)備費與措施費、融資成本、規(guī)費及稅金。其中，稅金是企業(yè)理應(yīng)承擔的社會責任，不具備調(diào)整空間。以其他五類費用作為研究對象，分析施工成本的影響因素與控制策略，可使論述過程更加清晰。

二、導(dǎo)致施工項目成本風險的誘因

(一)建安費的干擾因素

建安費在施工項目綜合成本中占比極高，導(dǎo)致建安費提高的主要因素有兩個方面。一是由管理效率導(dǎo)致的成本變化。工程項目的施工環(huán)節(jié)眾多，管理部門應(yīng)合理配置資源，進而使投資效率得到提升。若管理工作出現(xiàn)紕漏，則投資利用率相應(yīng)下降，建安成本提升。例如，高效的管理工作可引導(dǎo)施工人員完成超過預(yù)期的工作量，而實效性較低的管理工作，極易導(dǎo)致人力資源利用率下降，建安成本也將隨之提升。二是技術(shù)因素帶來的影響。依據(jù)科布——道格拉斯等經(jīng)濟學(xué)理論，提高技術(shù)水平可使投資成本降低。例如，在混凝土澆筑過程中，通過強化技術(shù)，做好水電預(yù)留、預(yù)埋工作，可減少二次施工，建安成本相應(yīng)下降，反之則財務(wù)風險提升。

(二)設(shè)備費的干擾因素、

設(shè)備費指施工設(shè)備的租賃、維護、使用及采購成本均攤所產(chǎn)生的費用。其中，針對設(shè)備使用頻次的預(yù)估，是影響設(shè)備使用成本的最大變量。機械可降低人力投入，提升生產(chǎn)效率。伴隨技術(shù)水平的提升，機械設(shè)備會逐漸更新，落后設(shè)備將被淘汰。因此，部分大量購置生產(chǎn)機械的中小施工單位，會在設(shè)備更新過程中遭遇損失。例如，甲企業(yè)購置某機械的成本為100萬元，在該設(shè)備的使用周期內(nèi)，甲企業(yè)僅承接三項施工項目。之后，甲企業(yè)以10萬元的價格賣出該設(shè)備，依此計算，單一項目均攤設(shè)備購置費30萬元。若在單一項目中租賃同類設(shè)備，則僅需20萬元。同理，施工密度較高的企業(yè)，則受益于設(shè)備購置，各項目所均攤的購置成本會低于租賃成本。

(三)預(yù)備費及措施費的干擾因素

預(yù)備費是為突發(fā)事件所預(yù)留的資金，因此不可抗拒的突發(fā)事件，是決定預(yù)留費使用額的關(guān)鍵條件。措施費由技術(shù)措施費及組織設(shè)施費構(gòu)成，包含安拆費、支架費、環(huán)保費、文明施工費等。措施費的支出項目相對固定，通常只在遭遇突發(fā)事件的情況下，才會出現(xiàn)經(jīng)費超支的情況。由此可見，突發(fā)事件是導(dǎo)致預(yù)備費與措施費超支的主要因素。例如，在發(fā)生安全事件后，施工單位會利用預(yù)備費墊付醫(yī)療、應(yīng)急公關(guān)等開支。而安全設(shè)施的更新、安全教育的開展、損毀支架的修復(fù)均將計入措施費。或者，在上級部門要求的環(huán)保指標發(fā)生變動時，施工單位需要重新調(diào)整施工流程，并對相關(guān)設(shè)施作出調(diào)整。在調(diào)整過程中必然產(chǎn)生措施費，而施工流程的調(diào)整也將增加預(yù)備費開支。

(四)融資成本分析

融資成本是融資基數(shù)、資金報酬、使用時間的乘積。但在現(xiàn)實環(huán)境中，融資基數(shù)主要受項目規(guī)模影響，施工單位缺乏主導(dǎo)權(quán)。同時，施工企業(yè)的融資額度及資信評級總體較低，資金報酬的浮動變化不大。因此，資金的使用時間成為融資成本的決定性因素。例如，A工程的建設(shè)周期預(yù)計為12個月。但受到多重因素影響，A工程的實際建造周期為15個月。為建設(shè)A工程，施工單位共借款1億元，年利率7%。依計劃，12個月的工期內(nèi)，利息共計700萬元。但在延長工期后，施工單位最低應(yīng)支付利息875萬元，融資成本增加175萬元。由此可見，工期延長會導(dǎo)致結(jié)款周期延長，施工單位需要延長資金的借用時間，融資成本也將相應(yīng)提高。

(五)規(guī)費的影響因素

規(guī)費主要包含工程排污費及五險一金。當下，部分地區(qū)已將工程排污費納入企業(yè)管理費，因此規(guī)費主要由五險一金構(gòu)成。五險一金的計算公式是：企業(yè)繳費=計算基數(shù)×費率。實踐中，施工企業(yè)通常會執(zhí)行最低費率，因此計算基數(shù)成為決定規(guī)費總額的關(guān)鍵因素。五險一金的計算基數(shù)，是與企業(yè)簽訂正式勞動合同的員工數(shù)量，增加用工量必將增加規(guī)費總額。而技術(shù)進步是減少人力資源投入的前提條件，因此技術(shù)水平是決定規(guī)費總額的基礎(chǔ)條件。在技術(shù)條件穩(wěn)定的情況下，管理效率將成為決定規(guī)費總額的主要誘因。例如，任務(wù)分配不合理，必然導(dǎo)致用工人數(shù)增加，五險一金的計算基數(shù)也將相應(yīng)提升。再有，若因管理問題導(dǎo)致工期延長，也會增加總工時，規(guī)費總額同樣增長。

三、施工企業(yè)控制成本的有效策略

(一)運用目標成本法控制建安成本

影響建安成本的主要因素是管理效率與技術(shù)水平，以財務(wù)控制視角分析，財務(wù)部門應(yīng)確保施工單位利用建安預(yù)算達成施工目標。但建安施工復(fù)雜多變，管理工作將遭遇諸多挑戰(zhàn)，決策失誤難以避免。同時，技術(shù)進步離不開資本投入，因此在現(xiàn)實環(huán)境下，分包單位的技術(shù)發(fā)展意愿普遍較低。針對此類問題，施工企業(yè)可借助目標成本法實施財務(wù)管理，以穩(wěn)定建安成本。

目標成本法的主要特征，是以利潤為導(dǎo)向，在設(shè)計環(huán)節(jié)控制生產(chǎn)成本。其中，利潤決定預(yù)算上限，控制成本是核心訴求。在實施過程中，目標成本法一般可細化為三個步驟。第一，是確定目標及實施主體。第二，是設(shè)計考核標準與機制。第三，是在預(yù)算范圍內(nèi)落實獎懲標準。

在工程項目的管理中，施工單位應(yīng)要求項目部確定預(yù)算目標，并交由財務(wù)部門審核。所通過的預(yù)算應(yīng)轉(zhuǎn)化為建安施工目標，項目部可作為實施主體。之后，財務(wù)部應(yīng)以預(yù)算為參照系，設(shè)定考核標準，并承擔監(jiān)管工作的主體責任。施工中，財務(wù)部門應(yīng)將建安施工劃分為若干階段，并制定階段化的考核標準。通過考核后，項目部可獲得全額薪酬及獎勵，反之則會受到懲處。通過類似的財務(wù)管理機制，項目部所獲薪酬將與建安預(yù)算高度對接，工作積極性將得到調(diào)動，管理效率與創(chuàng)新意愿可獲得提升。

(二)借助價值鏈理論分擔設(shè)備費

使用效率是設(shè)備費的主要影響因素，以財務(wù)控制視角分析，財務(wù)部門應(yīng)對企業(yè)設(shè)備進行有效管理。其中，使用頻率較高的設(shè)備應(yīng)積極采購，閑置設(shè)備應(yīng)被盤活。總之，提高生產(chǎn)設(shè)備的利用率，是降低設(shè)備費的關(guān)鍵。

價值鏈理論認為，現(xiàn)代商品的生產(chǎn)流程更長，企業(yè)僅能參與最為擅長的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，上、下游的供給與配合，應(yīng)借助合作企業(yè)完成。施工企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，是借助設(shè)備、技術(shù)，將建材轉(zhuǎn)化為建筑物。而設(shè)備的升級、租賃及投資，并非施工單位特長。依據(jù)價值鏈理論，施工單位應(yīng)與設(shè)備供應(yīng)商建立合作機制，進而與設(shè)備供需市場相對接。

例如，在采購、租賃生產(chǎn)設(shè)備的同時，財務(wù)部門可與供應(yīng)單位簽訂閑置設(shè)備租賃協(xié)議。協(xié)議中，設(shè)備供應(yīng)單位應(yīng)以行業(yè)標準價格，將施工單位的閑置設(shè)備租賃給其他企業(yè)，并收取合理的中介費用。當下，我國基建產(chǎn)能嚴重過程，在設(shè)備的采購與租賃過程中，施工單位的主動性更高，所提出的租賃協(xié)議通常會被設(shè)備供應(yīng)單位采納。同樣以采購額100萬元，全壽命周期為5年，轉(zhuǎn)讓價10萬元的設(shè)備為例。施工單位在3年內(nèi)使用該設(shè)備3次，在閑置的兩年時間租賃該設(shè)備2次，共獲租金40萬元，扣除中介費5萬元，可獲租賃費35萬元。均攤后，該設(shè)備在每次施工中的使用成本為(100-10-35)÷3=18.3萬元，低于租賃成本。

(三)透過責任成本法管理預(yù)備費及措施費

突發(fā)事件會對預(yù)備費及措施費帶來直接影響，而此類事件難以預(yù)估，突發(fā)事件增多必將導(dǎo)致預(yù)備費及措施費激增。有鑒于此，施工單位可依據(jù)責任成本法，將管理費與預(yù)備費劃入基層部門，并由該部門承擔損益。

責任成本法是以責任部門為主體，依據(jù)責任范圍控制成本的財務(wù)管理策略。從應(yīng)用視角分析，該方法的主要價值可體現(xiàn)在三個方面。第一，是轉(zhuǎn)移責任主體。第二，是風險管理得到強化。第三，突發(fā)事件引發(fā)的財務(wù)風險將與預(yù)算脫軌。

在使用中，財務(wù)部門可依據(jù)各部門的職權(quán)范疇，將預(yù)備費及措施費的部分預(yù)算分配給基層。例如，項目部可預(yù)留預(yù)備費的30%及措施費的50%，基層部門與承包商將分配預(yù)算余額。若突發(fā)性事件低于預(yù)期，則各部門可分享收益。若突發(fā)性事件高于預(yù)期，則各部門自行承擔超額開支。這一管理模式，將風險與預(yù)算相對接。為獲取收益并降低損失，各部門必然主動強化安全管理，進而使因人為因素造成的突發(fā)性事件得到有效防控。綜合分析，在財務(wù)管理中應(yīng)用責任成本法，可使施工單位面對的突發(fā)性風險得到分擔。

(四)利用商業(yè)合同規(guī)避融資風險

融資成本深受施工周期影響，若施工周期延長，則融資成本提升。針對這一問題，施工單位應(yīng)組織財務(wù)部門參與到施工合同的擬定過程，進而使因工程延期而引發(fā)的融資風險得到有效防控。

合同是體現(xiàn)甲、乙雙方權(quán)利義務(wù)的憑據(jù)。但我國施工企業(yè)對于合同的重視程度相對較低，在合同協(xié)商中也處于弱勢。這一問題，將對施工單位帶來負面影響。

改進中，施工單位應(yīng)在甲方提供的合同范文中尋找延期責任條款，并在該條款中增加維護自身權(quán)利的文字。甲方所提供的合同范文中，通常會設(shè)置因乙方責任，導(dǎo)致工期延誤的賠償條款。乙方應(yīng)依據(jù)這一條款，提出因甲方或其他施工單位責任，而導(dǎo)致工期延誤，進而抬高乙方融資成本的賠償要求。這一要求合情合理，甲方的接受程度較高。在此基礎(chǔ)上，施工單位應(yīng)委托財務(wù)部門，統(tǒng)計利息、中介費等數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)制定賠償協(xié)議。綜合分析，工期延誤會提高施工企業(yè)的融資成本，以合同為依據(jù)保護自身權(quán)益，是規(guī)避融資風險的重要手段。

(五)運用作業(yè)成本法合理控制規(guī)費

規(guī)費中五險一金的占比較高，合理控制該項支出，是降低規(guī)費的主要途徑。財務(wù)部門可利用作業(yè)成本法，將規(guī)費支出納入各項作業(yè)中，進而使綜合成本得到控制。

作業(yè)成本法是將施工流程劃分為若干作業(yè)單元，并依據(jù)作業(yè)單元設(shè)定責任主體及預(yù)算的財務(wù)管理模式。該方式適用于流程排列緊密，作業(yè)單元界限明顯的生產(chǎn)工作。

例如，在房地產(chǎn)項目中，施工單位可利用分包的方式，將水、電等項目轉(zhuǎn)包給下屬施工隊。施工隊與基層員工簽訂勞務(wù)協(xié)議，并承擔施工過程中的全部人員開支。同時，施工單位應(yīng)與施工隊簽訂農(nóng)民工薪資、社保保障協(xié)議，進而使農(nóng)民工權(quán)益得到保障。通過這一方式，規(guī)費開支將以工程款的形式轉(zhuǎn)入施工隊，而施工隊將承擔各類風險。同時，將施工隊編為管理單元后，施工企業(yè)可要求其協(xié)助完成圖紙繪制，預(yù)決算制定等工作，該企業(yè)的人員開支可得到進一步縮減，規(guī)費也可控制在合理范疇。綜合分析，施工企業(yè)的人員流動性強，規(guī)費支出不易控制。將其轉(zhuǎn)移給分包商，可使規(guī)費支出更加穩(wěn)定。

結(jié)語

文章基于施工目標，推演施工成本的影響模型，從實踐出發(fā)，探究各類經(jīng)費的影響因素，進而得出五項結(jié)論：第一，施工企業(yè)可借助目標成本法，實施財務(wù)管理，以穩(wěn)定建安成本。第二，財務(wù)部門可依托價值鏈理論，盤活企業(yè)閑置設(shè)備，以降低設(shè)備費。第三，施工單位可依據(jù)責任成本法，將管理費與預(yù)備費劃入基層部門，并由該部門承擔損益。第四，施工單位應(yīng)重視合同擬定，以減少因工程延期而引發(fā)的融資風險。第五，財務(wù)部門可利用作業(yè)成本法，將規(guī)費支出納入作業(yè)預(yù)算，進而使綜合成本得到控制