跨國公司在華供應鏈企業發展案例研究

鮑 勇

引言

2008年金融危機后外部環境深刻變化，發達國家提出再工業化、振興制造業目標，通過減稅、對外發起301調查等措施吸引海外資金回流美國，對我國吸引外商投資提出了嚴峻挑戰。為此，我國政府進一步擴大開放以面對當前日益復雜的國際環境，出臺了放寬外商投資準入、縮減“負面清單”、改善營商環境、出臺外商投資法等方面一系列舉措。外商在華投資企業的經營狀態與我國宏觀經濟運行緊密相關：2018年全國外商投資企業進出口總值19681億美元，占全國進出口總值的42.57%；制造業實際使用外資同比增長20.1%，占比30.6%。本文以某外商投資在華供應鏈企業為案例，嘗試基于現有跨國公司理論歸納其發展成功要素，為中國企業更好融入跨國公司國際生產體系、發展外向型經濟提出建議。

一、案例介紹

B公司位于北京，是H集團全球最大的醫療設備生產和研發基地之一，主要從事大型醫療設備的研發、生產、銷售。20世紀90年代B公司建立之初，以部件組裝為主，產品主要服務國內市場。2000年開始，B公司成為H集團全球生產基地，開始生產經濟型醫療設備服務全球市場，首年產量超過300臺、2001年產量突破500臺，2014年之后大型醫療設備年產量超1500臺。由B公司醫療設備年產量（見圖1）可知，該公司自90年代初建廠以來至2011年近20年的時間達產1萬臺醫療設備，而2012年至2017年僅6年時間，B公司就生產了1萬臺醫療設備，增速明顯。通過與全國機電產品出口額曲線（見圖2）對比可以看出，B公司的發展歷程與我國對外貿易經濟發展的動態過程高度吻合。因此，我們認為B公司近年來的高速發展案例有一定代表性，對于優化我國外向型經濟發展有研究價值。本文嘗試通過訪談、數據收集等方式歸納推動B公司高速發展的潛在原因，并提出相關政策建議。

圖1

圖2

二、跨國公司發展現有理論

跨國公司全球供應體系，是指跨國公司控制下的國際價值增值活動的區位安排，若干國家通過股權或非股權方式參與特定產品不同生產階段的制造過程，又稱全球價值鏈。跨國公司理論主要有價值鏈理論、壟斷優勢輪、產品生命周期理論、國際生產折衷理論、技術地方化理論等。上述理論從不同維度出發，分析了跨國公司對外投資及發展路徑。

1.波特的價值鏈理論、海默提出的壟斷優勢理論均揭示了價值創造的過程——是由一系列不同但高度相關的生產經營活動組成。跨國公司在全球范圍內充分利用當地的優勢資源（勞動力、礦產原材料等）配置相應的運營增值環節，充分利用不完全競爭來占領目標市場、降低成本并分擔政治風險。B公司在2000年后成為全球生產基地、產量出口快速增長也印證了上述理論。然而我們認為，在建廠初期勞動力成本優勢是主要因素，但后續的優勢資源逐步擴大到技術人才、供應鏈運營管理等方面。

2.維農的產品生命周期理論揭示了產品生產從母國至發展中國家的地域轉移過程。但該理論的前提是母國具有研發、設計優勢，而發展中國家僅僅完成生產過程，技術的流動是單向的，這不符合本文所分析的實際情況。實際上，為了滿足高技術產品的生產和龐大的本土市場需求，有越來越多的企業選擇建立本地化研發團隊，而本地研發團隊的快速發展又促進了技術的雙向流動，既提升了原始投資方的收益，又帶有明顯的技術外溢效應，可以帶動區域產業鏈快速發展，從這個角度看技術的橫向、雙向轉移更加符合現實情況。

3.海外子公司（B公司）通過關鍵研發、生產環節技術的突破開發出30多款適合中國本地市場需求的新產品、開展工藝創新提升了關鍵環節的生產效率，這些活動有利于其獲取競爭優勢并從母公司獲取更多資源實現快速發展。這與拉奧的技術地方化理論相吻合。本案例說明，發展中國家的企業不僅能模仿先進技術，還能對國外先進技術的局部環節進行大幅度調整，從而建立新的競爭優勢。

三、研究與分析

通過對公司高層管理人員的訪談，我們梳理了B公司自2010年以來迅猛發展的5個要素：

1.有利于經濟發展的大環境，為公司迅速發展提供了良好的客觀外部條件。一方面，醫療市場需求快速增長。據國家統計局數據顯示，2009-2017年間，我國醫療儀器設備及器械制造業高技術產業主營業務收入年均復合增長率（CAGR）約為15%（引用3）。另一方面，我國制造業產業鏈基礎完備，為上下游產業鏈合作提供良好基礎。B公司通過多年來與本土供應商共同改進生產工藝和檢測手段、持續優化成本，逐漸培養了一批質量穩定、成本可控、有國際綜合競爭力的合作伙伴，使得B公司在與集團內部競爭中占據了上游供應商、下游客戶的端到端的區位優勢。2018年B公司國內直接采購金額2億美元，并帶動H集團在華年采購量約8億美元；B公司設備部件本土化程度的提升為本土供應商的發展提供了絕佳機會，使得供應商能夠以更優惠的價格供貨，這又為B公司爭取新產品創造良好的成本優勢，形成了規模遞增效益的正向循環。同時，我國物流產業發展迅速，能夠支撐B公司供應鏈按需配送（Just in time delivery）的要求，提升了整體運營效益。

2.創新和產品研發能力。B公司注重創新能力的發展，建立了擁有博士、碩士、本科學位約500人的研發團隊，開發專利超過500項。該研發團隊結合本土市場需求、主導開發出成本低性能佳的新型產品，全球銷量超過3000臺。當前，B公司已經擁有極具成本競爭力的醫療設備生產研發能力，在A集團內部資源橫向傳遞過程中占據了主動地位，形成了本地研發、本地制造、本地銷售的發展模式。

3.企業精準的內控管理能力。這體現在對跨國公司運行規則的理解上：B公司管理層基于對自身業務定位——打造高端裝備的高質量準時交付能力，把準時交付率和庫存周轉率作為公司主要運營指標；由于醫療設備多品種小批量、市場訂單的周期性波動較大的特點，管理層下大力氣提升綜合生產效率和訂單及時響應率。通過混線生產、訂單拉動、上游供應商庫存數據共享、看板電子化等一系列信息化手段，提升供應鏈瓶頸環節的運行效率，打造端到端的供應鏈及時交付能力。2018年，B公司庫存周轉率為16次/年，遠高于H集團全球水平的7次/年。

在質量管理上，B公司參照集團全球統一的質量體系控制各個環節的產品質量，不生產不傳遞瑕疵；注重打造公司內部團隊質量管理能力，開展定期的質量日活動，強化全員質量意識；積極與總部、利益相關方進行溝通交流，要求公司各級員工利用好每一次與總部、客戶、供應商、代理商的交流機會，傳遞質量第一的質量文化；針對國內外質量事件及時給予反饋和解決方案，給客戶營造 “中國產品的質量可靠，廠家可信”的良好印象。

4.地方政府有力的政策支撐。B公司管理層充分發揮主觀能動性，在接待總部重要人員來華工作訪問過程中注重利用外部資源，積極與當地政府部門開展座談交流，加深了總部對當地營商環境的良好印象，對于新產品新項目的落地投產起到積極的促進作用。通常情況下，H集團總部的投資決策以公司內部信息評估如生產成本和效率比較為主，而B公司領導層通過積極與當地政府保持定期對話，營造企業所在區域的影響力，并適時以合理方式將當地良好的營商環境如實呈現到H集團總部投資決策人，對于爭取新的投資項目起到一定的促進作用。此外，B公司積極參與政府的產業扶持政策討論與項目申報，有效利用了外部資源推動了數字化管理水平，加速建立核心競爭力。

5.比較優勢的轉化。2008年之前，B公司主要還是依靠較低的直接生產成本優勢；而2008年之后，逐漸轉化為生產效率優勢和綜合質量優勢。2008年B公司在系統級設備組裝測試經驗的基礎上，抽調技術骨干創立了核心影像部件生產團隊，開始強化高精密影像芯片加工制造能力。在總部技術人員指導的基礎上，利用過去十幾年積累的生產技術，中國團隊通過改進生產工藝、改造生產設備，大幅提高了核心部件的生產精度（成品一次通過率99%以上）和生產效率。如B公司與深圳的一家供應商合作對關鍵生產設備——自動貼片機進行了軟件代碼更新及硬件優化，使得改造后的自動貼片機產能增長3倍，并將改造后的設備返銷美國。B公司通過技術積累、革新和突破，推動了自身的比較優勢轉化。

四、發展路徑總結

通過上述B公司近年來快速發展的原因分析中我們能夠看到，在外商投資在華制造企業發展過程中需要考慮區位環境，市場因素，上下游供應商，研發能力、管理能力等因素。這涉及到眾多利益相關方：如當地政府、跨國公司總部、供應商、企業內部能力（含研發、生產、采購、銷售等環節）、終端客戶等。如下圖所示，B公司設立之初得到了當地政府的招商運營等政策支持，投產后組裝產品銷售給本國客戶；伴隨生產擴大化增加本地采購以降低成本，帶動上游供應商發展，組建發展采購部門；隨著生產規模擴大，為本地市場需求開發新產品，建立研發部門；隨著研發產品增多擴大市場覆蓋，形成本地研發采購制造銷售協同發展態勢。跨國公司總部通過研發新產品數量、實際生產設備數量（營收金額）、本地員工數量、地區采購額等核心指標來橫向評估比較各子公司的運營情況，在全球范圍內調配資源，分配研發、生產、經營活動。

五、啟示與建議

從宏觀看，良好的營商環境和較大的市場容量是吸引跨國公司投資的重要影響因素。但從企業運行的微觀環境來看，企業在當地投資后能否順利運營與政府的服務意識和執法方式密不可分。因此，政府管理者們應重視打造延續穩定的政策，給境內外投資者一個明確的投資預期，降低政治投資風險。出臺有針對性的產業政策對于填補高端部件生產空白、形成良好產業生態也具有積極作用。

對在華企業、本土供應商看，應抓住外商在華投資機會積極加入其全球生產體系，并積極學習質量管理方法和工藝手段，盡快完成質量監控和管理能力的全方位升級，打造成本可控、穩定高質、準時交付的供應鏈核心競爭力。同時，借助本地工藝開發及新品研發的需求，積極開展技術儲備和技術攻關，迅速培養本地化的新產品、核心部件研發設計能力和工藝制造能力。

對企業管理者而言，由于在企業發展中處于核心位置，應該敏銳感知外部環境和動態變化，充分發揮主觀能動性和企業家精神，合理制定戰略目標，并在充分理解企業內部規則的基礎上，調動內部、外部資源實現企業快速發展。這需要公司能夠通過組織架構、溝通機制、績效考核、公司文化等方式將各個部門如生產研發銷售串聯起來，充分發揮企業內部化的優勢，實現公司發展目標。

綜上所述，外商投資在華制造企業發展既需要內部協作，更需要當地政府、供應商、企業管理者之間相互協同，共同創建穩定的投資環境、良好的產業生態，實現人才加速集聚、經濟持續快速發展。