價值客戶的戰略解碼

楊愛國

從產品角度來看，客戶價值主要體現為客戶需求的實現；從服務角度來看，客戶價值體現在客戶對服務的認可甚至是客戶某些期望的超出；從財務角度來看，客戶價值體現在客戶從產品或服務中所獲得的滿足感大于其付出。這不難理解，但更為基礎的一個問題是：誰是你的客戶？誰是你的價值客戶？

一、誰是你的價值客戶

1.外部客戶

在BLM模型中，市場洞察雖然定義的核心是客戶需求、競爭者動向，但必然回避不了“客戶是誰”這一基本問題；IBM將“業務設計”定義為客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍、持續價值和風險管理等六個要素，第一個要素就是“客戶選擇”。

客戶的商業定義，是指用金錢或某種有價值的物品來換取接受財產、服務、產品或某種創意的自然人或組織。比如：在產品分銷業務模式下，客戶主要細分為銷售渠道客戶和終端用戶兩種。銷售渠道客戶又分為分銷商、區域分銷商、代理商、經銷商、專賣店；終端用戶又分為商用客戶和消費客戶（個人或家庭客戶）等。其中，商用客戶又分為訂單客戶、商機客戶、線索客戶和一次性客戶。

客戶可以按不同性質劃分，也可以按不同等級劃分，如IBM將客戶等級分為四類，提供的服務也有非常大的區別。到底誰才是企業的目標客戶？大部分企業都會認為自己的目標客戶定位非常清楚，但真正一畫像，要么有點貪多求全，認為全世界人民都是目標客戶，要么對相應的客戶群體并不了解，分不出層級和主次。

為什么在這里要提這么一個簡單的問題呢？研究不難發現，大部分企業都會犯這個錯。比如：很多企業做大以后都不約而同地進入房地產領域，這是賺錢效應所引發的客戶定位，而不是企業真心想去滿足“安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏”的理想和追求。這個問題深究起來其實挺復雜，甚至會直接關聯到一個企業的使命和愿景，沒有使命的企業就不會有戰略定力，會隨著市場的賺錢效應不斷選擇和晃動，賺錢成為企業的使命，慢慢會失去對客戶的敬畏之心。在這種情況下，客戶已經不成其為客戶，而是獵物。

華為用“烏龜精神”來認定客戶目標，心無旁騖、不投機、不取巧、不拐大彎，跟著客戶需求一步一步地艱難爬行。用任正非的話說，就是即便道路兩旁鮮花遍地，也不東張西望。華為還經常用炸開城墻口來做比喻，就是要力求找準客戶，不盲目鋪攤子。

再以華為手機為例，在2012年以前，華為生產出來的手機主要是以定制白牌機的方式賣給全球的電信運營商，再由運營商打上自己的LOGO賣給消費者。在這種轉售模式下，運營商是華為手機的直接購買者，當然算是華為的客戶，消費者是華為手機的最終使用者，理應也是客戶。但是，買單的人是運營商，華為所要重點考慮和滿足的是運營商的需求，即便消費者有想法也要看運營商是否重視，因此，在轉售市場中，最終消費者并沒有成為華為真正的客戶，華為手機的市場定位最終屈從于運營商的利益訴求，即超低價、超底價、超低端。運營商采用套餐搭售的方式將手機銷售給消費者，滿足的是消費者占便宜的心理，所以他們不太關心消費者的使用感受。也正因為如此，運營商諸如“存話費送手機”等商業模式已是老掉牙。

在2011年的三亞會議上，華為終于下決心把最終消費者定義為公司客戶，不惜得罪運營商甚至放棄現成的轉售市場。在不看臉色行事的情況下，華為才有可能去關注高端客戶的訴求，才有可能去定義手機的時尚美學。

摩拜共享單車創始人胡瑋煒，一個女孩子為什么會去做這么一件極有難度的事情呢？她在接受記者采訪時說了這么一段話：“有兩次，一次在杭州，另一次在瑞典的哥德堡，我都看到了公共自行車停在路邊。兩次都是靠近傍晚的時候。我就想，其實在城市里面騎車去游蕩還是非常舒服的，我就使勁地想知道我該怎么來租這個車。我不知道去哪里辦卡，也不知道去哪里交押金。那個硬件的小亭子，我用信用卡塞了半天也不能解決。當有投資人提議做共享單車，用手機掃描開鎖那種時，我立刻就被擊中了……”

除了正好趕上手機支付這個風口之外，胡瑋煒從自己作為一個消費者的角度，準確而深刻地定義了共享單車的客戶，并因此而找準了客戶需求。但發展到如今，共享單車已成為一個嚴重的社會問題，共享單車的客戶，既是消費者，但也成了單車本身和城市環境的破壞者。客戶既可以成就你，也可以毀滅你。

2.內部客戶

在企業管理中，還需要特別強調一個內部客戶的概念。業務部門面對的是外部客戶，而對于HR、財務等后臺部門來說，外部客戶是間接的，感受并不深刻。因此，如果不幫助他們定義好客戶，建立起服務客戶的觀念，后果往往是災難性的。

2015年11月，華為《管理優化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，反映一線面向客戶預付款時遇到審批多、流程復雜、財務人員經常設置障礙等問題。

對一線而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作規范，流程指導和說明往往比流程本身更難懂和復雜；我們的流程建設多針對的是某個具體業務場景，防范的是特定風險，在設計上往往防衛過當，不考慮執行成本，更不用談面向對象的流程拉通和友好的用戶界面了；公司呼吁各級主管要擔責，現實的流程、制度或監管組織卻不信任主管擔責。經常遇到的場景是：“我是負責XXX的，這個風險我愿意承擔，流程能否走下去？”答曰：“你擔不起這個責任，請重新提交流程或升級到XXX處理”。

這篇文章引發華為內部員工的激烈討論，還有員工補充了類似的幾個案例。

案例一：付款，這個大家都很痛，確實有很多這樣的實際例子，（比如）一個例外付款，代表處CFO、代表處代表、地區部CFO、地區部總裁都批了，共享中心卻不付款。后來（我）找到共享中心總監，他給了一個回復“建議先付款”，但最后共享中心AP的那個小姑娘，還是堅持不給付款，而且拿出來很多的流程告訴我，這些都是有公司發文的，不能走例外，駁得我啞口無言。

案例二：本幣代收業務，公司審批需要經過賬務、資金、稅務、法務的審批，然后地區部層級過完，又要到機關，溝通加上電子流審批一個月下來，市場環境已經發生重大變化，結果實行不下去了。

案例三：XX項目是重大項目，一個項目占地區部企業BG （業務集團）5%以上的規模。利潤率也很好，但外匯加成率加到50%以上，外匯加成率評審目前是一定要經過機關的，但機關未必了解實際情況，評審花了很多時間，通過得極其艱難，幾乎影響簽約。其實外匯加成率，機關領導的判斷也未必準確，尤其是一些非常小的國家。誰能準確預測匯率風險，這個數據是否有可以PK的空間？尤其是在一些浮動匯率制的國家，以及本地銀行可以給出準確貶值預期的國家。

案例四：艱苦國家的資金使用，（在）有些（艱苦國家）反而消費非常高，一個月住宿費能到4萬元人民幣以上，而且代表處外包員工很多，他們走不了備用金，沒錢給，他們就不愿意干活，這個事情前前后后說了一年，資金、支付、HR走了一遍。最后建議的解決方案是個人借錢出去。其實有個50萬元人民幣左右就能周轉過來，即使有損失，代表處是愿意承擔的，但一線沒有這個權限。

這篇文章很快引起了任正非的熱切關注，華為最后通過總裁辦電子郵件向全體員工公開此事。任正非還特別加了按語，如下：據我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什么時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。我們希望在心聲社區上看到財經管理團隊民主生活發言的原始記錄，怎么理解以客戶為中心的文化。我常感到財務人員工資低，拼力為他們呼號，難道呼號是為了形成戰斗的阻力嗎？

筆者在項目咨詢過程中，也經常發現企業的職能部門普遍缺乏客戶服務意識，有些行為甚至到了令人發指的地步。比如：財務部門對發票報銷的規范，不僅要求開票方填寫“名稱、稅號、地址電話、開戶行和賬號”和“貨物或服務”的完整信息，還要求“開票人、復核人、收款人”三欄的姓名不能重復，甚至發票章必須蓋在發票的空白處，以至于讓業務部門把大量的時間浪費在發票處理上。稅務局的發票規范要求其實沒有那么高，他們為什么不愿意做靈活處理，哪怕一點點呢？因為他們的概念中沒有客戶，只有風險和本位，甚至權力。

對此，任正非也有過非常形象的描述，2007年1月8日他在財經變革項目規劃匯報會上說：“我認為財務、業務、IBM顧問間一定要有合理的推進方案，財務認為不需要業務部門介入就可以完成變革的話，那么沒有業務，要財務干什么？沒有業務，財務就是廢紙。如果說財務是廢紙，何必要監控，何必要審計？我們公司堅持以業務為主導、財務為監督。我非常擔憂的是，財務人員內心比較封閉。”

有意思的是，企業老板還經常拿他們沒招，一是老板不懂財務等專業知識；二是相關部門會經常拿政府規定或風險控制作為擋箭牌。

內部客戶可以分為職能客戶、職級客戶和流程客戶。職能客戶是指將業務部門定義為職能部門（如HR、財務等）的客戶；職級客戶是指將下級定義為上級的客戶（是不是有人會認為上級是下級的客戶呢？定義沒有對錯，關鍵看企業怎么理解和應用）；流程客戶，是指將下一道流程定義為上一道流程的客戶。只有依此做好定義，并樹立起“以客戶為中心”的觀念，一些事情才會相對容易解決。

3.價值客戶

哪些客戶才是企業的價值客戶呢？無非兩個維度：一是與企業戰略匹配度高的客戶；二是能為企業帶來更高利潤的客戶。從華為的運營商市場來說，盡管未來信息社會洪水滔滔，但華為的判斷是，10%的地區會聚集90%的信息流量，以此來分析和確定價值市場、價值地區、價值客戶。“投入90%的資源，爭奪10%的高價值客戶和地區，而不是對所有地區和客戶都加大投入。我們要搶占戰略高地，但不是全世界所有高地都要搶到，搶不到的高地做戰略放棄（包括市場、技術）。用搶到的高地來養活公司。”

每個企業的資源都是有限的，只有將價值客戶定義到企業的主航道上，才能做到戰略集中。華為內部經常使用一個詞——“范弗里特彈藥量”，即在戰略市場集中投入資源，飽和攻擊，華為20多年來疲于奔命式的追趕競爭對手的局勢因此得以扭轉。

“28年來我們十幾萬人，盯住一個城墻口，不斷沖鋒。近年來，每年投入1000多億元（500億元研發、500億-600億元市場服務）持續轟擊同一個口子，這種范弗里特密集攻擊，終于讓我們在大數據傳送上，做到了世界領先。”

對于價值客戶的理解，任正非有兩段非常精辟的論述：“并非有需求就是客戶，有需求但是不付錢，怎么能叫客戶呢？付款買需要的東西，還能賺到錢，這才叫客戶；付更多錢買東西的叫優質客戶。我們對客戶的認識要做適當改變。世界那么大，我們不能什么市場都做，如果為了服務幾個低價值客戶，把優質客戶的價格都拉下來了，那就不值得了。”

“有人問我們，華為的商道是什么？我們就沒有商道，我們就是以客戶為中心，就要讓客戶高興，把錢給我。哪個客戶給得更好，我就給好設備。氮化鎵是一種功放效率很高的功放管，使用這種功放管的設備成本較高，我們只賣給日本公司，或賣給少量的歐洲公司，因為他們出價高，那出價低的我就不考慮賣給你這么好的設備。所以同樣的設備還有好壞之分，氮化鎵的量隨著我們的使用產量擴大以后價格也降了下來，老百姓也會受益。”

對于價值客戶，每個企業都會有自己的理解方法，在此不再贅述。但華為還有另外兩個視角值得我們思考。

視角一：雖然華為運營商市場的戰略選擇是聚焦價值客戶，即發達國家和大型運營商，但華為并沒有輕視和放棄小國市場。為什么呢？

“如果能放棄第一個小國，我們就會放棄第二個小國，又可以放棄第三個小國……就會把全世界小國都放棄掉。‘防線就往后退，退到哪里呢？退到中國。在中國就會退出西藏、云南、貴州，再退出新疆、青海……那就剩北京、上海了。北京、上海最賺錢，但能守得住嗎？別人一圍，我們就死掉了。”

視角二：華為手機既然定位于高端客戶，為什么還要做低端品牌——“榮耀”呢？

“我們在爭奪高端市場的同時，千萬不能把低端市場丟了。我們現在是‘針尖戰略，聚焦全力往前攻，我很擔心一點，‘腦袋鉆進去了，‘屁股還露在外面。如果低端產品讓別人占據了市場，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來高端市場也會受到影響。華為就是從低端聚集了能量，才能進入高端的，別人怎么不能重復走我們的道路呢？”

“華為和榮耀兩個品牌，一高一低，榮耀品牌封住喜馬拉雅山的山腳，防止別人打上來，華為品牌就可以在山頂多采幾朵雪蓮。”即低端產品圍住山腳形成防火墻，高端產品攻克戰略高地。其背后的邏輯是，要不要在低端市場和低端產品上構筑防線，不給競爭對手發育和向上生長的機會。但如此一來，會不會分散資源投入影響戰略市場呢？

華為對低端產品的要求是：標準化、簡單化、免維護化，質量做到終生不維修。任正非用100元的鈔票來打比方，說鈔票是世界上最標準的、最免維護的產品，只有做到像鈔票這樣標準化、免維護，才能最大限度地降低戰略資源消耗。“我們不走低價格、低質量的路，那樣會摧毀我們戰略進攻的力量。在技術和服務模式上，要做到別人無法與我們競爭，就是大規模流水化。客戶想要加功能，就買高端產品去。這就是薇甘菊理論（此植物蔓延極快，故稱其為“一分鐘一英里的雜草”），而且我們現在也具備這個條件。”

二、幫助客戶成功才能持續發展

正常理解，把產品賣給客戶，適當提供技術支持和售后服務，企業的使命就算完成了。幫助客戶成功又是什么概念呢？華為的運營商市場是典型的B2B業務。早些年運營商只要投資買設備就會有高額回報，只要全流程推廣產品就有錢賺，華為除了賣設備之外，還為運營商提供配套融資，幫助運營商客戶搶占更多市場。當單一產品不太管用的時候，華為開始幫助客戶提供解決方案，從單站點、單產品、單技術到客戶的綜合體驗。這是華為第二層次的客戶成功。

隨著近年來互聯網和大數據的沖擊，產業形態在發生急劇變化，運營商發現：一是語音和短信業務在急劇萎縮；二是信息流量也不再是全部流在自己的管道里面。電信行業面臨數字化轉型的考驗，這個時候華為又如何思考幫助客戶成功呢？

一方面，華為與運營商深入探討產業發展趨勢和最佳實踐，幫助運營商重新定義戰略投資要素，推動優化業務資產，由原來的投資驅動轉向價值驅動，幫助運營商確立“最大化網絡價值”“全云化支持5G發展”“敏捷數字化運營”“云化數字業務”等發展思路，構建視頻、NB-IoT、云服務、Telco 2.0、數字生態等，從以技術架構和用戶體驗為中心到以商業價值為中心不斷深化；另一方面，華為對一線人員提出更高要求，其業績考核直接關聯到運營商總裁的KPI，一線代表處必須關注運營商的商業模式、運營效率、投入產出和用戶體驗，站在客戶的角度，從所在國整體運營的視角思考問題。

“客戶只要賺到錢，他一定會買我們的東西，我們就能賺到錢，就可持續。”這是客戶成功最樸素的思想。關于客戶成功的意義，任正非一語中的：“華為要幫助自己的客戶成功，否則沒有了支撐點，我們是很危險的。”

三、發展客戶能力重于拉近關系

發展客戶能力，籠統地說，就是提高客戶賺錢的能力，在一定程度上也是在幫助客戶成功。這是“魚”和“漁”的關系，客戶購買企業的產品再加個價賣出去能賺到錢，這是“魚”；如果企業教會客戶如何更有效地管理渠道，幫助客戶優化管理流程，提升客戶員工的執行力，這就是“漁”。

目標管理是企業管理的核心之一，而目標重在業務績效和能力建設這兩點，對企業自身是如此，對客戶也是如此。客戶要多打糧食，也同樣需要提升自己的能力，如果能關注到客戶能力的提高，除了對客戶帶來長期價值外，對引導企業自身內部人員的能力建設，也具有非凡的意義。如前面提到的華為一線代表處與運營商總裁KPI掛鉤，就可以有意識地引導自己的隊伍鍛煉并提升宏觀運作能力。

早些年在爭奪國內省級3G市場的時候，華為自認為客戶關系做得不錯，包括從運營商的省級采購主管，到運維主管，到營銷主管，但最終成功率不高，很多項目都被愛立信拿走了。深入了解才發現，愛立信在給運營商提供專業的人力資源咨詢服務，其擁有全球頂尖的人力資源咨詢團隊。愛立信把免費咨詢做成了業務的另一種營銷，這是華為沒想到的。幫助客戶提升某種能力，比赤裸裸地拉近客戶關系往往更具有說服力和吸引力。華為的領導力素質模型，其中第一個模塊就是“發展客戶能力”。發展客戶能力的素質模型包括以下兩個部分。

1.關注客戶

定義：致力于理解客戶需求，并主動為客戶提供創造性解決方案的行為特征。關注客戶是企業價值和目的的中心，也是市場上最重要的特征。從較高的層次上來說，關注客戶是指客戶驅動創新；從較低的層次上來說，關注客戶是指滿足客戶的需求。

維度：對客戶理解的維度；采用行動的難度。

層級1：響應明確的客戶需求。

在明確理解客戶需求和企業自身產品的基礎上，獲得需要的資源來滿足客戶的需求；基于先前的經驗、案例或現有的產品，找到解決途徑，包括采取行動來與潛在客戶確立關系。

層級2：解決客戶的擔憂，主動發現并滿足客戶未明確表達的需求。

在理解客戶的需求以及企業自身產品的基礎上，為客戶提供解決方案；客戶的需求不是非常明確或是以簡單的目的顯示，但是客戶的需要往往相對清晰；沒有現成的產品或服務可以提供，需要對已有的方法或方案進行一定的改進或創造；決策時要權衡風險；在出現客戶服務方面的緊急情況時，可以迅速地、果斷地回應。

層級3：探索并滿足客戶潛在的需求。

捕捉或澄清客戶的興趣點，通過協調資源，找到解決方案；客戶的需求有時是比較抽象或難以把握的，或者客戶可能會表示一個需求但沒有明確提出建議；可包括與客戶的合作和互動，共同設計解決方案，或明確潛在客戶的興趣并做出行動，建立關系。

層級4：想客戶所未想，創造性地服務客戶。

研究客戶，發掘企業的潛力以及客戶的潛在需求，提供全新的解決方案，包括為客戶的業務模式提供戰略性的建議，成為客戶的長期戰略伙伴。客戶往往沒有意識到有這樣的需求，或者沒有想到他們的問題可以得到解決。

2.建立伙伴關系

定義：愿意并能夠找出公司與其他精心挑選的合作伙伴之間的共同點，與他們建立具有互利共贏的伙伴關系，來更好地為客戶服務的行為特征。

維度：建立伙伴關系的行動力完整性程度；與伙伴的親密程度。

層級1：對外開放，建立聯系。

與那些精心挑選的企業進行接觸或建立友好關系，同時留意潛在的合作伙伴。審視環境以了解各種各樣潛在的合作伙伴，他們的名聲、市場地位、實力、規模及其他的那些使其成為合適合作伙伴的特征。對其他公司的主管人員釋放友好信號，并與他們確立一種積極的關系（在個人層面上）。

層級2：開展對話。

傾聽潛在合作伙伴的想法并與其溝通交流，以尋求共同服務客戶的合作機會。表達誠意，以及他們想成為小組一分子的意圖。這個小組中的每個成員相對平等。

層級3：共同發展伙伴關系。

與合作伙伴一起確定合作關系的形式。對于潛在的伙伴，要準確了解他們的文化、組織結構及市場地位，還要知道他們可能想或不想合作的原因，以便確立共同的理解和將來合作的方式。

層級4：尋求共識，實現雙贏。

商定一個共同獲利的伙伴關系，并達成共識。合作伙伴之間相互適應彼此的組織、經驗和文化，以便伙伴關系良好運行。

本文作者系藍血研究創始人，華為管理研究專家。曾任職于中國中鐵、中國電子科技集團、香港恒和創投及多家上市企業。