你的品牌在跟誰競爭

很多企業談到最多的一個問題就是，當前競爭的壓力太大了，不知道如何有效地應對競爭難題，結合這么多年咨詢工作的經驗，我發現之所以很多企業的競爭策略沒有效果，基本上逃不出以下幾個問題。

競爭的兩大誤區

1.誤區一：模仿領先品牌。

這一種做法是目前最主流的一種競爭方法。認為領先品牌之所以能成功一定有做得對的地方，所以我作為后來者就要學習他們，模仿他們。這樣我也能成功。

其實這種做法是大錯特錯，模仿別人只會把對方的位置推得更高，而自己永遠只會成為二流品牌。

競爭的本質是要做到與眾不同，只有和競爭對手不一樣才能贏得顧客的選擇。作為一個模仿的品牌，可能短時間內會有一些市場，但是領先品牌一來，競爭優勢瞬間就消失了。

最有名的例子莫過于非常可樂了。非常可樂做得最火的時候，年銷售也達到了近60億的規模，主要是在農村市場，可是，可口可樂和百事可樂的渠道一下沉，非常可樂在不到一年的時間就銷聲匿跡了。這就是因為非常可樂沒有回答與可口可樂和百事可樂的區別，只是在單純地進行模仿。

2.誤區二：試圖用更好的產品贏得競爭。

這也是很多企業正在踐行的一種做法。

認為我只要把產品做得比競爭對手好，就一定能在競爭中勝出，其實這中間有一個誤區。顧客是不專業的，他無法判斷哪一個產品是更好的，他只會認為“誰賣得好，誰的產品更好”，顧客的邏輯就是這么簡單。競爭不是產品層面，而在于認知層面。

競爭對手的兩種形式

顧客不是從天而降的，而是從競爭對手那里爭奪過來的。在你的品牌沒有出現之前，顧客的需求一定也是得到其他品牌滿足的。所以找到自己的競爭對手，你才有打擊的目標，是你制定策略，配置企業資源的第一步。

競爭分為內戰和外戰，也就是競爭對手有可能是品類內的品牌，也有可能是品類外的品牌。

1.我們先來看品類內的對手。

例如愛瑪電動車，中國電動車真正領導者。對手就是其他品牌的電動車。

加多寶，中國每賣10罐涼茶7罐加多寶。它的對手是其他涼茶。

大家發現沒有，以上廣告內容都是在打擊品類內的對手。

2.再看品類外對手的情況。

怕上火，喝王老吉。對手是其他的飲料，而不是在涼茶里進行競爭。

滋補國寶，東阿阿膠。對手是其他的滋補品，而不是阿膠。

瓜子二手車直賣網，沒有中間商賺差價。對手是線下的4s店，因為他們有中間商賺差價，而瓜子網是一種個人對個人的直賣模式。

選擇對手的兩大標準

對于一個品牌來講，判斷清楚自己要打的是內戰還是外戰，至關重要。主要有兩個因素決定：

1.第一種是根據自身在行業里的地位。

如果你是后來者，而你的品類里已經有了領先品牌，那你要回答你和領先品牌的差異化在哪，如果你打的是內戰。比如，老板抽油煙機說自己是大吸力，就是在回答它與領先品牌方太的區別。

而那些已經成為品類領先的品牌，有兩種情況，一是老二對你發起沖擊，威脅到你的位置了，需要對老二品牌進行打壓，此時需要打內戰。第二種情況就是，作為領導品牌需要擴大自己品類的市場，那么，就需要打外戰。

2.第二種是結合自身的資源。

選擇對手除了根據自己當前所處的位置來定，還要看自身的資源能力。

如果資源非常有限，那就選擇穩中求發展，打游擊戰，聚焦到自己能守得住的概念，能站得住的市場慢慢做，你稍微的研究一下市場的規律就不難發現，所有的領先品牌都是這樣一步步走過來的。雖然你也是后來者，但是如果資源充足的話，也可以直接向領導品牌發起進攻戰。

正確應對競爭的做法

前面我們研究了競爭的誤區，和選擇對手的標準，最后我們來分析一下怎么才算是有效的競爭。我們總結了八個字“建立認知，成為第一”。

先來看建立認知：競爭不是在產品層面展開，而是在顧客的認知里展開。產品和服務層面是很容易同質化的，而只有在認知上可以實現相對長期的差異化，而品牌的本質就是要做到與眾不同。

我們一直強調，企業家的兩項核心任務，把產品做好和讓顧客知道我們的產品好。

再來看成為第一：這一點，肯定會有企業家會反駁，第一只有一個啊，我作為中小企業哪有能力去爭奪第一啊。

我們這里談的第一是在認知的層面，不是在產品和市場層面。在市場規模上，一個行業只有一個第一，但是在認知里面可以實現無窮無盡的第一，并且每一個品牌也必須這么做，才有生存下去的機會。

本文作者吳修利，翻盤營銷咨詢創始人，中小企業品牌戰略顧問，目前擔任多家知名企業品牌戰略顧問。