重塑未來組織的五大“必殺技”

Allison Bailey 馬丁·里維斯 Kevin Whitaker Rich Hutchinson

在風云變幻的環境中，學習能力的重要性越發突出。但對于參與學習競爭的企業而言，僅僅采用人工智能是不夠的，因為人工智能只能在具體活動中加速學習。與以往的變革性技術一樣，要釋放人工智能和人類的全部潛能，企業需要進行根本性的組織創新。換言之，要制勝下一個十年，領導者需要將企業改造成新一代的學習型組織。

制勝下一個十年的組織將與今天的組織大不相同：他們善于應用不同的能力；運營的速度和影響的范圍也不再相同；為了實現目標，他們將涵蓋不同的結構與責任，采用不同的領導模式。因此，企業需要重新設計和打造新一代學習型組織，實現幾個關鍵功能：隨時學習；實現人機完美結合；整合經濟活動，突破企業邊界；以及不斷推動組織發展。

然而，今天的組織是為更加穩定的商業環境而設計，因此無法充分發揮上述功能。為了重塑組織以適應下一個十年的發展，我們需要五大“必殺技”。

技能一：整合技術，實現無縫學習

如今的新興技術雖然無比強大，但如果只是用于簡化現有流程的各個步驟，帶來的不過是增量收益。組織的學習效率取決于根據新洞察采取行動的能力。傳統的組織因依賴人類的決策和等級制度而行動緩慢。

為真正將學習速度提升到算法級別，組織不僅需要實現自動化，還需要實現重點業務的“自主”。在傳統的自動化進程中，機器只是反復執行預先設定好的程序。而在“自主”過程中，機器突破人為干預的瓶頸，可針對持續的反饋進行自主響應、學習，以及自適應。

自主系統可以結合多種技術，形成完整的學習循環。數字平臺的數據自動流入人工智能算法，算法會實時挖掘信息，生成新的洞察和決策。上述流程直接對接行動系統，在不斷變化的條件下持續優化結果。這些操作可以產生更多的數據，循環反饋，然后結束循環，從而使組織能夠以算法的速度進行學習。

實際上，一些組織已經開始采用自主學習系統。例如，亞馬遜的定價與產品推薦引擎，以及其他幾十種功能都是由人工智能系統來操作，他們隨著新信息的產生不斷進行學習和適應。這些系統相互連接，因此來自企業某一部分的新數據或新洞察可以運用到其他職能部門，并做出相應的反應。

相比之下，固定的規則或逐級決策流程等傳統組織方法，可能會阻礙企業利用技術釋放快速學習的潛力。BCG對智能簡化的研究表明，今天的組織為了合作順暢，面臨著減少官僚作風和復雜性的要求。隨著人工智能和其他新技術的引入，領導者需要加倍努力簡化組織，進而實現自主學習以及人與人之間更高效的協作。

技能二：推動人類認知向更高層次的新活動發展

自主學習機器的廣泛應用會引出一個問題——在未來組織中，人類工作者將扮演何種角色。今天，人們普遍擔心技術會迅速顛覆未來的工作。為塑造未來并使組織學習能力最大化，企業需要將人類認知集中到獨特的優勢上。

盡管人工智能充滿力量與潛能，但其在認知范圍內仍存在固有的局限性。面對規模龐大且錯綜復雜的數據，人工智能可以用極快的速度進行相關性分析（查明“是什么情況”），但卻無法在更高的層次進行推理，如進行因果推理（理解“為什么是這種情況”），或進行反事實思考（設想“如果不是這種情況，可能是什么樣”）。

人類應該將更多的精力投入到更高層次的活動中。例如，雖然相關性分析通常足以學習快節奏的重復行為，但對于政治、社會、經濟趨勢等變化較為遲滯的因素卻無能為力。這些變化因歷史背景與發展軌跡的獨特性而各不相同。也就是說，這些活動中沒有重復數據集，無規律可循。人類的能力，比如理解因果關系并從有限的數據中進行歸納，是解碼這些力量并相應調整組織的必要條件。

反事實思維也至關重要，因為企業越來越需要在想象力上展開競爭。現有的商業模式正在加速枯竭，長期增長趨勢放緩，這意味著企業必須不斷產生新想法，實現可持續發展。但是，今天的企業通常是為了效率和短期投資收益最大化而設計的，無益于想象力的培養。組織需要促進個人與集體想象力的迸發。

蘋果公司是一個很有預見性的例子。1997年，史蒂夫·喬布斯（ Steve Jobs）回歸蘋果擔任CEO后，把設計作為公司的核心文化，改變了公司一直以來對工程與金融等職能的關注。通過專注于設計，利用人的創造力和想象力產生新的想法，蘋果公司能夠生產出包括iPhone在內的新產品，并最終成為世界上最有價值的公司。

除了想象力和理解非重復性事件之外，人類還有很多優勢，比如組織設計、算法治理、設定道德標準和目標等。在這些人類主導的領域內，組織需要更有效地促進動態合作，充分發揮團隊潛能。企業需要創建一種鼓勵靈活決策和學習的環境來強調自我組織和實驗，而非單純依靠指令行事。

最后，組織需要認識到，這些新活動對認知能力要求很高，這在郵箱爆滿、無休止會議、信息無處不在的時代，尤其具有挑戰性。組織需要培養人們的反思能力，避免認知過載。

技能三：重新設計人機關系

在混合型組織中，人類與機器需要以更有效的新方式展開合作。比如同時考慮多個層次或多重時間段的工作，以及需要社交互動的工作（在這方面，人類的作用遠超機器）。因此，組織需要重新設計人機關系，使二者相得益彰，實現最大化的協同效應。

當然，不同類型的工作與任務需要不同類型的人機關系：

在優化或模式識別的工作中，特別是對速度和規模要求很高時，人類很可能要讓位于機器。例如，許多由零售貸款承銷商完成的工作可以由人工智能完成，這種情況下，人類需要將注意力轉移到更高層次的新任務中，以增加價值。

對需要社交互動的工作而言，機器可以負責優化工作，但人類擁有同情心和憐憫心，在信息傳遞方面仍然至關重要。例如，麻省理工學院（MIT）開發了一款機器人，可以根據病人的病史、日程限制以及過往的經驗，將護士與病人進行匹配，并有效分配產科病房內的稀缺資源。這樣一來，護士與醫生可以有更多的時間與病人進行直接互動，提供精神安慰與個性化看護。

在更需要創造力而非優化的工作中，智能機器可以協助人類提升創造力與想象力。例如，創新和技術專家莫里斯·孔蒂（Maurice Conti）提出了“生成式設計工具”，可以根據一組預先設定的參數自動創建新的可能性，從而激發人類設計師的創造力。

在既需創造力亦需社交互動的工作中，人類將承擔許多與今天相同的核心責任，有針對性的人工智能應用程序可以幫助人類將技能發揮到極致。例如，谷歌與一家由谷歌前員工領導的初創公司合作開發了一款微引擎，運用人工智能為員工或經理提供個性化建議，從而提高他們的工作效率。

為了使這些新型的人機關系獲得成功，組織需要開發有效的人機交互界面，實現無縫合作。現今的人工智能模型多為“暗箱”操作，設計的初衷并非是讓外界了解運行細節，因此很有可能削弱人類對機器的信任。組織需要通過開發和設計交互界面來克服這些障礙，這些交互界面將人工智能的決策過程透明化，讓人類可以理解并驗證機器的行為。同樣，在帶寬和復雜性方面，人類和算法很少匹配。此時，為人機交流選擇恰當的抽象與壓縮程度至關重要：過度壓縮會潛移默化地抑制機器對人類創新的輔助，但壓縮不足則會導致機器脫離人類的控制。

技能四：培育更廣泛的生態系統

在傳統的生產模式中，企業以線性價值鏈的方式運營，產品的生產范圍很窄。經濟活動越來越多地在生態系統中進行，而生態系統由復雜、半流動的企業網絡組成，跨越了傳統的行業界限。

生態系統融合了各方參與者的信息和能力，增強了他們探索新路徑與認識市場的綜合能力，使企業能夠抓住前所未有的新機遇并快速開發新產品。在未來，更加復雜難測的商業環境中，這些優勢必不可少。

然而，實現這些優勢需要一種全新的組織邏輯。細致入微的規劃和管理無法使生態系統取得成功。相反，組織需要具有適應能力，靈活應對生態系統發出的信號，例如采用靈活響應的內部流程。組織還需要開發塑造能力，間接影響生態系統朝著對自己更有利的方向發展，例如通過設計平臺激勵其他利益相關者以特定的方式行動。

生態系統不僅是一種開發與交付產品的新方式，還可以為組織的“后臺”提供新機遇。“零工經濟”（gig economy）越發重要，企業能夠大規模聘用外部自由職業者，從而增強靈活性，獲得更廣泛的技能。但是人力資源共享平臺同樣需要采用間接的管理模式，而不是傳統的命令與控制式管理。

例如，荷蘭技術公司飛利浦將生態系統融入到很多業務中。在生產方面，其醫療保健部門參與了生態系統的幾個價值創造階段，包括結合學術實驗室、機器人企業與初創企業于一身的創新生態系統；以及一個基于遠程醫療應用的銷售和服務生態系統，連接了很多數字醫療合作伙伴。該公司還開創了一個人力資源共享平臺——飛利浦人才庫（Philips Talent Pool），積累了一批熟悉公司情況的自由職業者，還可以監督他們的工作質量。

通過重新設計組織的內外部工作機制，建立靈活創新的生態系統，企業可以更加富有活力，在更復雜的挑戰面前游刃有余。組織的各方面都要適應市場，才能學習和適應新機遇。組織還需要內部系統自動適應新信息，以算法速度進行學習與資源的重新分配。如果將這些能力結合起來，就可以創建一個“自適應企業”，根據外部環境不斷學習和發展。

技能五：重新思考管理與領導力

上述技能指向了截然不同的組織設計與運營方式，將會顯著改變領導力的角色。但是，管理者和領導者還需要關注幾個新的挑戰。

1.制定人工智能和自主機器的治理原則。隨著機器對學習和行動的影響越來越大，領導力在設定行為邊界與優先級過程中的重要性不斷提升。十年前，科技企業可以回避這些話題，因為新技術的前景與潛力使他們可以快速行動。隨著社會加強對技術的審查，有關治理、信任和道德規范的問題正成為人們關注的焦點。一些組織已經開始著手解決這些問題。例如，微軟公司設立了新的領導崗位，幫助企業學習如何在應用人工智能系統時遵循道德準則，包括公平性、問責制、透明性。

2.解鎖可持續的人類學習能力。隨著人類越來越關注高層次的思維，他們需要學習和實踐新的技能。這種轉變不是“一次性”學習，而是一種持續進化的能力。因此，學習需要融入到工作流程中，以應對不斷變化的需求，而非在職業生涯的開始階段一次性完成。組織還需要適當投入，與員工簽訂“學習合同”，致力于不斷發掘雙方的新技能、新角色。

3.引領生態系統。隨著組織向更廣泛的生態系統擴展，領導者需要采用新的領導方式——采用“生物學”思維模式，認識到企業處于不可預測的復雜系統之中，需要嘗試新的管理方式，了解和適應環境，不能假設現有的知識已足夠應付未來的變化。同時，企業還要優先考慮培養適應力，為難以預測的結果做好準備。

4.協調適應性組織。同樣，運營自適應企業需要從不同的角度看待組織領導力。領導者不應控制團隊，或直接干預運營，而應重組管理模式，設計一個復雜多變的人機系統，引導其取得豐碩成果。正如BCG前任首席執行官John Clarkeson在1990年預測的那樣，這一過程可以理解為是領導者思維從“古典樂指揮家”向“即興爵士樂隊隊長”轉變的延伸。

管理者的日常工作將有所變化。傳統的直接決策式管理將會減少，因為組織中實際可被管理的方面正在減少。相反，管理者需要將自己視為教練而非決策者，把活動向更高層次轉移，例如塑造企業條件與環境。

本文作者Allison Bailey是波士頓咨詢公司（BCG）資深合伙人兼董事總經理，BCG組織與人才專項全球負責人。馬丁·里維斯（Martin Reeves）是波士頓咨詢公司（BCG）資深合伙人兼董事總經理，BCG亨德森智庫全球負責人。Kevin Whitaker是BCG亨德森智庫經濟學家。Rich Hutchinson是波士頓咨詢公司（BCG）資深合伙人兼董事總經理，BCG營銷、銷售和定價專項全球負責人。