快產業與快戰略

康榮平

有些產業的發展速度明顯高于大部分的常規產業。電腦是20世紀人類最偉大的發明，在電腦的發展歷程中，50年代半導體芯片的發明，是最重要的里程碑。以該發明為起點，計算機技術進入快速發展階段。1965年，戈登·摩爾提出，芯片上可容納的元器件數目，當價格一定時，每18個月增加一倍。這個“摩爾定律”至今仍基本適用。

60年來，在摩爾定律的作用下，使用芯片與互聯網的產業出現了超常規發展。再加上互聯網的出現，一大批使用芯片的產業出現了超常規速度發展。今年英特爾宣布不再以摩爾定律來制定它的制造戰略。相對于常規速度發展的“常產業”或“慢產業”而言，我們把這類產業稱為“快產業”。我們認為由摩爾定律主導下的技術加速度，可以用產品的芯片密度作為可數字化的特征指標，衡量產業的變化速度。大家可能都能感覺到這種產業的發展速度加快，但你需要找出一個可衡量的指標、一個速度、一個數據，當然這也是一層玻璃紙，產品的芯片密度大家覺得本來就是那么一回事。由于在芯片使用和移動互聯網影響的差異，從快產業到常產業之間有一個很長的序列，目前還沒有辦法截然劃出一條線。

“快產業”的發展速度明顯高于大部分產業，因此，許多企業試圖通過“快戰略”在產業中占據一席之地，這些企業被稱為“快企業”。探討這些產業和企業的發展規律，對于在宏觀角度上保持較快的經濟增速和在微觀角度給投資與企業經營尋找更精準的“風口”，都有重大意義。

快產業的特征

如果具體分析快產業的特征，第一個就是“快”，快基于ICT（IT信息技術與CT通信技術）兩大技術，基于摩爾定律、吉爾德定律、十倍速經濟等技術發展加速度規律，產生了大量創新。這是由于信息網絡在空間、時間維度打通了各行業間的壁壘，這種不同的技術元素的“結晶涌現”，快速形成了爆炸式增長的新技術。

第一，ICT為實現跨越空間與時間碎片化的需求，與盈余供給的對接提供了技術可能。各種商業模式和商業形態也層出不窮，這些由于ICT因素主導下的技術性和商業模式的快速變化，就是快產業首要的特征。

第二，用戶主權+體驗經濟。在這之前，用戶價值主要由價值創造與價值傳遞構成，而ICT技術逐漸破除了廠商與消費者之間的信息不對稱。削弱了以渠道為代表的“傳遞價值”，凸顯了“用戶主權”。從最初的“生產為王”到“價值為王”，再到現在的“消費者為王”，

消費品產業率先進入體驗經濟時代。此前“以客戶為中心”的提法，實際是從以目標客戶在這種用戶主權與用戶變化之間的變化，最后以時間為特征體現，以智能手機為代表的制造業開啟并引領了整個體驗經濟的時代到來。

第三，網絡的外部性。以盈利為目的的廠商視角出發，互聯網的出現才使得用戶主權真正得以伸張。風險投資，通過ICT技術連接起來的這些市場具有網絡化特征，就是網絡的外部性、正反饋、邊際效用遞增等等，這也使得這些產業具有“贏者通吃”的壟斷性市場格局。而“風險投資”等資本市場的工具正日益成為幫助企業完成快速成長的手段，也成為行業的快要素的特性。

快戰略的法則

上述快產業發展，已經導致了企業戰略的改變，我們把適應快產業發展的企業戰略稱之為快戰略，以區別那些常規產業的戰略。

快戰略的第一法則，是快速融資、快速成品、快速進入、快速占領市場等。整個20世紀形成并穩固的企業戰略是常規戰略，可以說是空間主導的戰略。無論專業化和多元化，還是地域，當地或者是全國、跨國或者是全球，都是以空間環境變化為主角地位的戰略導向，而快戰略是在常規戰略的基礎上，尋求時間軸上所帶來的變化，即時間導向的戰略。

為了快，在領域選擇上，企業不得不選擇盡可能小的“域”，以確保成功率，這被任正非形容為“針尖戰略”，我們稱之為“利基戰略”。為了快，企業偏愛集成創新，盡可能采用已有的技術成果。大家都知道的蘋果就是如此。在核心技術研發上，采用快速迭代戰略，誰能比同行更快拿到風險投資，誰的成功率就提高 ，這也成為快的動因。此外，互聯網使創客+開源創新模式逐漸展現，蘋果通過它的AppStore商店吸引了上百萬的創客為它開發各種軟件，這是互聯網方面的一個著名學者安德森的研發成果，與此同時，他也研究如何去創客運用好封閉和開源兩者同時研發的技術。

新資本與新技術，快產業的核心價值在于能否對于所在領域的知識與信息進行快速有效地處理、傳遞與響應，不同于傳統企業，在快產業中，人力資本將日益取代物質資本成為企業財富的主要創造者和風險的承擔者。為此，快產業中的企業也逐漸采用分權模式，形成了確認人力資本產權地位的新型治理結構。

我現在常年給一些傳統的制造業做顧問，這種體驗越來越大。有一個企業在杭州，今年開始當地人力市場變化很明顯，招聘企業白領都非常困難，因為杭州被阿里巴巴把整個人才市場的價格和快產業的價格都提高了，人力資本市場已經對此有了反應。

快產業將改變傳統產業中以價值鏈為主線的組織架構。企業如何以快速響應快速交互為目標，構建以消費者為核心的企業價值網絡，將是企業在快產業發展中的主要挑戰。

快企業的實踐

為了適應快產業的發展，許多企業采取了一些特別的戰略，在快產業環境下占據一席之地。這些企業被稱為快企業。

“先發者”特斯拉在新能源汽車領域是一個典型的先發型案例。而在汽車制造業，它又是一個后來者。

利基戰略

利基（Niche：原意是“神龕”）戰略，是特斯拉選擇的一種進入戰略，即以某個狹窄的業務范圍為戰略起點，集中全部資源和能力，首先成為當地市場冠軍，不斷改進創新并擴展地域市場，最終成為全球市場的冠軍。

特斯拉選擇的目標是高端小眾市場。以技術發燒友、綠色環保者、各行業成功人士為主要目標。圍繞這個目標市場需求，特斯拉使用了碳纖維、鋁合金流線型車體、鋰電池、17英寸屏的移動互聯終端等產品要素，使之成為一款高端時尚的產品。利基戰略是進入快產業的重要戰略。

恰當的進入時機

比爾·格羅斯在總結自己創辦的100多家企業的經驗時，認為獲取成功的五要素是：好主意、團隊、商業模式、融資、時機，其中第一位要素是“時機”。

21世紀以來，環保和能源問題日益成為全球關注重點。2001年豐田在全球市場推出電混動力汽車普銳斯，并逐漸獲得市場好評。特斯拉2009年推出首款電動跑車，進入了尚屬空白的高端電動車市場；2010年從美國政府獲得4.65億美元的新能源政策貸款。這些時間節點都預示著美國電動車市場進入了一個快速發展期。

設計戰略

采取技術集成的戰略，用最短的時間推出了具備新奇體驗的產品，顛覆了行業的結構設計。

傳統的汽車巨頭豐田、通用等企業開發電動車時，都采取研發專用電池的路線，設計成200到300塊大型電池的電池組。特斯拉大膽采用7000多塊市場上成熟的筆記本電腦用的小型電池，通過研發攻克電池連接、溫度控制系統來解決相關難題，并由此形成了關鍵技術和壁壘。

“互聯網+”戰略

突破了常規的線下銷售模式，直接在網上賣車，并輔以“蘋果式”銷售體驗店。另外在儀表盤位置安裝17英寸顯示屏，既是行駛數據的顯示屏，又是移動互聯的終端。該終端上可提供行車路線導航、充電樁位置，以及飯館、銀行尋址等多種服務；另外還為用戶提供了極致的售后服務，包括電池免費更換，上門維修及基本軟件免費升級等。這些服務都是在移動互聯的支持下完成的。

背景與進入時機

小米手機是一個典型后發型的快產業案例。雷軍本人曾總結小米七字訣的戰略要點：專注、極致、口碑、快。

2007年底，蘋果iPhone的問世正式開啟了移動互聯終端時代。當時中國智能手機主要被非本土品牌占據。2010年中國網民達到3億，躍居世界第一，移動互聯的用戶空間巨大；在中國大陸，富士康成為全球智能手機首選代工廠，具備非常好的代工生產資源。

技術戰略

小米以蘋果為標桿，在中國現有條件下努力闖出一條精品的發展之路。首先在技術戰略上采取軟件主導的策略：

主抓應用軟件研發，并建立第三方應用開發團隊；將硬件研發、制造和組裝全部交給第三方企業，走了一條快速、輕資產的發展道路。

為保證軟件系統的獨特性與技術優勢，在手機操作系統上走了一條獨特的發展道路：在當時的智能手機市場上，包括三星在內的亞洲智能手機廠商都直接采用安卓系統，小米則發展了基于安卓系統的二級亞生態系統——MIUI，保證了其應用軟件與操作系統的深度擬合與更大的技術開發空間。另外在應用軟件的開發上，采取用戶參與互動、快速迭代的研發路線，凸顯了小米消費者的用戶主權與用戶體驗。

互聯網+營銷

產品全部由電商銷售，依靠米粉的口碑營銷，減少了營銷費用。采取用戶深度參與的“體驗經濟”模式：從合伙人、產品經理到研發工程師，每天都拿出時間與用戶QQ互動；每周五發布MIUI系統更新包，次周二回顧用戶反饋，并如此迭代更新堅持至今。

組織架構

為形成對市場反饋的快速反應，在組織上采取扁平化原則（CEO、產品經理、研發工程師三層），以實現與用戶之間的“親善服務”。

我們把如特斯拉和小米等快企業這種適應快產業發展的戰略稱為“快戰略”，以區別于“常產業”的常規戰略。

快戰略的核心

基于以上對先發與后發的典型案例分析，可以發現快戰略的一些主要核心：

整個20世紀的企業戰略，無論是專業化還是多元化等專業性戰略，抑或是本地化、全國化、跨國化、全球化等地域性戰略，都是以空間環境變化為主角地位的。

而快戰略，是在常戰略的基礎上，尋求時間軸上帶來的變化：為實現快，首先選擇盡可能小的“域”，也就是前面提到的利基戰略。其次，在技術創新上采取集成策略，盡可能快地采用已有的技術成果；在核心技術研發上，采用快速迭代戰略。最后，更快地取得風險投資。

用戶參與+創客

在銷售方面，20世紀的市場戰略以產品為中心，通過廣告和銷售組織推銷產品，由此建立龐大而昂貴的銷售組織。移動互聯促使企業積極與用戶建立新型關系：通過與用戶的互動、網絡的傳播效應，以期快速低廉地實現與消費者的溝通與傳播。

在研發方面，“創客+開源創新”模式逐漸展現。小米則建立了粉絲群，吸引他們參與MIUI的開發。克里斯·安德森認為開源研發比封閉研發更快更好更省。吸引創客，利用好封閉和開源兩種研發模式，成為企業技術戰略的新重點。

資本的力量及新治理結構

在網絡經濟條件下，金融資本與關鍵技術的高度互動結合是推動新經濟范式最重要的力量。快產業的發展更依賴資本市場。資本市場除了提供更大規模的資金與分散風險、快產業的“贏者通吃”的網絡化特征，也讓他們天生就與資本市場捆綁在了一起。

傳統企業視物質資本為財富的創造者和風險的最終承擔者，因此強調物質資本投入者享有企業所有權。在快產業中，二者的相對地位發生了根本性變化。快產業企業都逐漸采用分權模式，人力資本日益成為財富的創造者和風險承擔者。

形成由快到慢的產業格局

在“快戰略”時代，宏觀的產業格局及戰略出現了一些變化。從整體的產業發展大背景來看，主要出現了以下的戰略環境變化：

傳統產業過剩。從制造業的角度來看，人類的幾次技術革命和產業革命都是在供不應求的條件下進行。大多數工礦業的產能過剩，物資生產的地位相對下降，流通、分配、服務類活動的地位相對上升，信息的加工、傳輸、使用成為主導產業。人類生活從追求溫飽等物質需求，逐漸轉向追求精神需求，導致教育、保險、旅游、體育、娛樂等“非生產性”行業地位上升。人類的前幾次產業革命都是在供不應求的條件下進行的，而當下的產業革命則第一次面臨供大于求的環境。

所以，當下的這次技術革命或者是信息革命的大前提已經發生了變化，此外，技術發展的速度也越來越快。所以，今后的產業格局正在形成一種在發展速度上從快到慢成長的新序列。

全球化。傳統企業戰略的重要基點是以波特為代表的所有企業戰略理論的范圍，針對的是“國內市場與國內企業”，但“快戰略”時代，企業戰略必須涵蓋全球市場。

信息化浪潮與技術奇點。信息和通信技術（ICT）作為一種通用技術將逐漸對所有的產業產生影響和改造。該領域的研究專家Kurwell在他發表的文章中強調“技術創新正處于加速狀態，它正以每十年翻一番的速度增長”。

顯然，以性價比、速度、容量和帶寬為主要代表的信息技術動力，帶來了人類知識總量的倍增結果。新的通用技術ICT會首先沖擊服務業，尤其是商業服務業，我們的研究重點還是分析制造業。

在上述要素趨勢的作用下，產業格局正在形成一種在發展速度上從快到慢的長序列。

其中，影響制造業長序列的主要因素可以分為快因素和慢因素兩方面。我們提出影響制造業長序列的要素。

首先是快的因素，產品的芯片密集度是第一要素。第二個要素是產品的個人化程度。

產品的芯片密集度更多是從技術發展的角度來測量，產品的個人化程度實際上是對整個社會帶來的變化，包括產需之間變化的衡量指標，我們現在只找出這么兩個指標。

慢的因素，主要是流程型制造。我們找到一個讓大家好理解的現成的概念——流程型制造和離散型制造，制造業按其產品制造工藝過程有兩種，一個是離散型制造，是指產品的生產過程由多個零件經過一系列的工序加工最終裝配而成，比如說機床、電器、汽車等等。流程型制造，是指被加工對象連續或者是半連續通過加工裝置進行化學或物理變化而得到產品，例如化工、制藥、冶金等行業。我們進行大量分析后發現，相比較而言，ICT對流程型制造業的影響普遍很小，甚至在制造業里還提出了“反摩爾定律”。

對照上面兩個因素，不難看出，流程型制造業產品的芯片密度極低，基本都是原材料，原材料里面沒有芯片，而且絕大多數都不是個人消費品。我們根據這個要素粗略描述產業序列，快的極端是電子消費品，慢的極端我們認為是冶金產業。從快到慢的產業序列大致如下，電子消費品產業-非電子消費品產業-機電資本品產業-化工制藥產業-冶金產業。

由此，我們可以總結以下幾個結論：

一、互聯網對于制造業的影響很有限。迄今為止，互聯網對制造業的影響是部分有限的，尤其是對于流程型的制造業，互聯網的影響很小，把最新的國民經濟行業分類標記的話，其中流程型制造業有幾個低于兩位數增長的制造業行業。一位數行業是農林牧、制造業和礦業；二位數是在大制造業下面分出來的行業。

二、我們通過大量的案例分析，發現互聯網是從微笑曲線的兩端開始，一步一步“侵入”制造業的各個價值鏈環節。

絕大多數情況下，首先影響的是銷售環節。在研發密集型行業，研發環節受影響很早，其實就是現在大家說的眾包。像上個世紀末，在PC互聯網時代，已經開始影響到研發密集型行業，就是所謂開放式的研發，那個時候就已經開始了，因為那個時候已經用互聯網了。

互聯網化程度最高的行業，例如電子消費品制造業和服裝制造業，其企業的價值鏈各個環節甚至產業鏈的一些環節都被互聯網嚴重侵入。互聯網程度最低的行業，比如說流程型制造業，只是銷售環節、研發環節受影響。我分析了鋼鐵和化工，比如說在鋼鐵產品的流通領域，現在排名第一的是找鋼網，是一個第三方，不是哪個鋼鐵企業辦的。這些大鋼廠那么大的雄厚資金，都不敢在自己的商業環節上下大功夫。

三、企業的適配戰略。在當今的新產業格局下，制造業企業的戰略要根據自己所處的具體行業，采用快戰略或者是常戰略或混合戰略。我們發現現在最出名的像諾基亞那些企業，我們認為它的倒臺就是因為它一直在用常規戰略來指揮，它本身已經進入快產業了，還在用常規戰略來指揮，那死的速度就會很快。

本文作者系中國社科院世界政治與經濟研究所研究員，商務部《對外投資合作國別指南》特聘專家。