試論煤炭企業集團財務管理體制構建

段瑞婷

摘要：財務管理事關資金使用效率及獲得方式，是企業管理工作中非常重要的部分。我國煤炭企業面對不斷變化的市場規則及國際經濟環境，通過構建財務管理機制推動企業現代化發展，優化財務價值，為企業長期發展戰略提供支持。

關鍵詞：煤炭企業集團;財務管理體制;發展戰略

一、我國煤炭企業集團財務管理體制現狀分析

（一）組織職能交叉嚴重

我國煤炭企業集團多產生于經濟轉型的大環境下，一元化組織結構被沿用，因此會計監督職能和財務管理的重要性被忽視，財務管理體制僅僅為企業會計往來核算服務，財務工作缺乏統一規劃，即便部分煤炭企業集團設立了財務規劃部門，但是該部門職責非常有限，且不受總會計師的掌握。以上種種均與西方企業管理方式存在較大差異（西方企業的財務管理與其他部門相互獨立），不利于集團財務充分發揮其管理職能。

（二）組織機構層次需理順

煤炭企業集團的現行體制總體表現如下：管理上縱向或者橫向到底，權力集中于上層，責權利不對等，集權與分權處理不規范，企業集團內部的財務管理機構、其他成員企業之間未能建立緊密聯系等等。由于組織層次未理順，導致集團內部出現不同程度的管理混亂，責權不匹配等現象，財務管理缺乏主動性。

（三）經營業績評價體系不健全

在對各子公司及各部門進行業績考核時，考核指標側重于發展質量指標考核，即企業考核期間資產余額、營業收入、成本費用等絕對量指標在經營業績考核體系中占比較大，而成本費用率、凈資產收益率等相對率指標在經營業績考核體系中占比較小，而這些恰是衡量企業資產質量的重要衡量標準。

（四）財務決策程序亟待規范

我國煤炭企業集團的財務管理體制目前仍處于高度集中狀態，財務決策和執行措施主要受集團負責人影響，缺乏民主協調制度及科學規范的管理程序，不利于提高煤炭企業集團的財務管理水平，也不利于有效配置企業財力資源，不利于決策制定的科學性。

二、煤炭企業集團財務管理體制構建原則

結合我國煤炭企業集團發展現狀，其財務管理體制構建應遵循“達標、檢查、監督、統一、培訓、指導”六個原則。“達標”指區域化公司及集團公司的財務管理工作要符合相關制度要求，符合相關標準。“檢查”指定期對集團及各子公司的管理制度進行檢查，審核其工作執行的規范性。“監督”主要通過監管報告來完成，包括中包括各子公司基本財務情況、財務規范性等，由集團公司委派人員編制。“統一”是對財務經營活動進行統一管理，制定基本規范性制度。“培訓”指對集團及各公司的財務從業人員制定提升專業能力和崗位素質，及繼續教育的培訓課程;“指導”對集團及各子公司的財務管理工作給予原則指導，以及對制度要求作出相關解釋。

三、煤炭企業集團財務管理體制組織職責

煤炭企業集團的財務戰略目標為對集團財務工作實行同一控制的同時，實行必要的戰略管理，結合構建財務機制的六個原則，可以將組織結構劃分為以下六個板塊：

（一）會計事務中心

負責傳遞、收發集團公司與財務管理有關文件，優化配置集團財務崗位人力資源，制定集團內部相關制度規定，監督財務部門負責人KPI指標達標情況，委派人員到各個子公司進行財務審核。

（二）會計管理中心

對具體財務會計工作（如監督生產經營活動、核算會計賬目等）進行指導，結合集團情況編制適用于集團內部財務管理工作的《財務會計報告手冊》及《集團會計核算與管理方案》，文件編制要以《新會計準則》和《會計法》為基礎。

（三）資本運營中心

規范公司投資決策程序，申報相關投資項目，審查資金投入方向及利益回報，以保證項目投資的高效合理。把將公司做大做強作為基本目標，結合集團發展現狀制定內部金融監管制度、投資風險管理細則、固定資產管理制定、外匯管理制度、長期投資管理制度和投資項目管理方案等具體文件，建立符合集團發展戰略的投資管理制度。

（四）稅費管理中心

成立稅費管理中心，制定與稅收籌集及繳納稅收相關的制度法規，如《稅收籌劃方法》、《稅收管理方法》及《發票集中管理細則》等，以降低公司所繳納稅收，通過專項管理規避納稅風險。此外，在合法范圍內開展稅收籌劃，對集團內部所頒布文件作出統一解釋，集中收集集團目前在稅收繳納征管風方面存在的困境，制定針對性解決方案，增加企業經營效益，合理降低稅務成本。

（五）財務預警中心

審核各區域子公司的財務工作是否規范，從財務角度提出方法建議，避免出現過于保守或者激進的制度措施。動態監測各子公司現金流量運轉情況及業務的運行情況，建立科學的財務預警評價體系，準確識別財務風險，根據集團實際情況制定各子公司經營指標考核辦法、《預算管理方案》，通過轉移財務風險，建立預警機制、宏觀調控等方式防范財務風險，將損失降到最小。

（六）資金管理中心

為各子公司及區域管理集團提供資金管理指導，根據集團實際情況制定相應的管理方案，如針對出納人員的工作實操手冊，以及針對會計從業人員的資金管理方案。除納稅賬戶由稅費管理中心監管外，資金管理中心統一管理所有集團下的資金賬戶。在未經資金管理中心允許審批的情況下，任何部門及員工不能私自開設公司賬戶。

四、煤炭企業集團財務管理體制權限配置

通過構建財務管理組織結構，對各項權責更加明確，集團總部可以借此將各項財務管理權力分配給各區域管理中心和子公司，由下屬分公司適當分擔財務經營內容，對集團經營非常關鍵的財務重要權利則集中在集團總部。

（一）投資決策權

煤炭集團總部集中掌握對外投資權，除集團總部外，任何公司及機構沒有投資決策權力。如果是對內投資，子公司及區域管理中心可以根據情況享有部分權力。如，為擴大生產、開拓市場而投資固定資產的行為，所負責區域公司在具備法人資格的情況下可以酌情審批，審批額度由總公司授予;對于技術改造決策，由所負責相關部門決定，但是該部門人員必須取得相關技術能力認證。為避免融資不當，避免難以估計的融資風險，集團總部對各子公司的投資限額進行適度把控。

（二）融資決策權

融資業務是與投資業務相對而言的，集團總部享有融資決策權，煤炭集團的融資業務分為舉債融資和權益性融資。其中，集團總部對權益性投資享有絕對控制權，區域管理中心及各子公司對舉債融資具備一定程度的審批權（處于安全線范圍的舉債融資項目可由下屬公司負責辦理）。此外，集團內部資金拆借可以交由下屬子公司負責，集團總部則負責股票及債權等金融證券的發行，租賃/并購融資，以及增加注冊資本等融資方式。

（三）資金管理權

在資金管理的各項內容中，下屬子公司對零星開支和因公司靈活經營需要的資金往來，有以一定限額為前提的支配權;下屬子公司還應核算本公司的資金收支業務，平衡資金收支，編制收支計劃，管理公司內部日常資金往來;集團總部審批辦理各子公司之間的資金往來事項，以及超過限額之外的內部資金結算、對外資金支付等事項。

（四）成本費用管理權

集團總部管理成本費用的方式主要是編制預算，首先，集團總結根據上個統計期間編制預算計劃，下屬子公司的成本費用控制情況與業績考核掛鉤，計入KPI考核指標體系。集團公司統一計提員工社保資金，下屬子公司層層上報后，由集團總部社保部門統一處理和監管。

五、結論

基于前文分析，我們可以發現對于煤炭企業，公司財務體制模式影響著財務職能的實現，集團公司應該綜合企業發展戰略、集團發展階段，與下屬子公司的權力分配關系，董事會定位等因素綜合考量構建財務管理體制。為了進一步完善集團財務管理體制，我國煤炭企業集團還應該從以下幾個方面予以配套保障：第一，完善公司治理結構;第二，建立全面預算管理體系;第三，合理選擇資金控制模式，優化資金配置;第四，加強對財務人員的控制，防止“內部控制人”情況存在，提高整體財務隊伍素質。

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