個人績效與薪酬分配關系及管理研究

張璐

摘 要：績效是指“執行、履行、表現、成績”，是行為過程+結果；績效是為實現目標所做出的有效輸出；績效與薪酬是組織和員工之間的對等承諾?？冃菃T工對組織的承諾，而薪酬則是組織對員工的承諾。這種對等承諾的本質，體現了等價交換的原則，這也正是市場經濟運行的基本準則；績效意味著每一個社會成員，都應按照社會分工所確定的角色承擔起相應的職責。

關鍵詞：個人績效；薪酬分配；管理關系

一、崗位階梯設置及系數評價確定

1.1崗位階梯設置

應盡量延長（相比而言）崗位序列，搭建更多人才平臺。比如可以設立一級巡視員、二級巡視員、三級巡視員、一級調研員、二級調研員、三級調研員、四級調研員（適于領導干部）；首席專家、一級專家，二級專家、三級專家、四級專家、高級主任科員、一級主任科員、二級主任科員，三級主任科員、四級主任科員、科員、助理科員（適于專業技術人員）；首席大師，一級大師、二級大師、三級大師，四級大師，首席技師、高級技師、中級技師、初級技師、高級工、中級工、初級工、見習工（適于技能人員）。

延長崗位序列，可搭建更多人才發展平臺，增加更多人才發展空間，調動更多人員積極性。

延長崗位序列，必須制定相應的晉升制度、薪酬等級標準和相應的崗位說明書等。

1.2崗位系數測評確定

崗位系數測評，可采取專家測評法和技術測評法相結合進行。專家測評是根據“崗位說明書”和各崗位工作環境、工作強度、責任大小、安全風險等因素，由專家分別測評，然后分類匯總排序；技術測定法是結合“崗位說明書”和上述有關因素，采用儀器設備等技術手段進行腦力體力做事諸一消耗狀態測定，得出消耗狀態結果并匯總分析得出“各崗位系數”結論。

二、績效考核評價

組織對勞動者的付出和行為表現通過有規則有標準有秩序的評價，把每個人的績效結果做出科學、公平、公正的裁定，記入個人績效檔案，并漸進積累，應用于當期績效薪酬分配和檔案薪酬標準提高及晉升依據與其他。

績效應堅持量化和定性量化考核。定性量化考核，是把某一行為表現定性為：很好，好，一般，較差，并賦予分值或以%達到實現量化考核的目的。

企業或組織，一般把“定額定員”作為個人績效考核的勞動量尺度，把崗位規范作為質量績效考核（行為能力和態度）的尺度。

對執行定額管理的人員，可直接考核完成定額工日數量多少，如每月完成30個工日240個工時，或20個工日160個工時……

對崗位規范履行進行考核，結果一般為120分、110分、95分……

每個人的總績效則為GJX=Xy。

對執行定員的人員來說，其勞動量指標往往趨于一致，都是100%。即假定崗位定員是科學的公平的，盡管崗位之間，會存在苦樂不均現象，但不同崗位之間，卻難以比較勞動量?？己藭r，往往僅考核崗位規范履行，勞動數量則隱含于其中，考核結果一般為GJX=Y。

分析不難看出，對執行定額的人員，既考核勞動數量，又考核崗位規范履行即工作質量（行為能力和態度）。而實行定員管理的人員，則僅被考核崗位規范履行。

由此可見，對執行定額管理的人員的考核更趨于剛性，對執行定員管理的人員的考核則缺乏剛性，為增強對其的考核剛性，應把出勤天數或出勤率納入勞動量指標考核，其考核結果也應表述為GJX=Xy。

為增強對于各類人員的考核剛性，還應輔以“嚴重過錯”與“突出表現”考核。實行對于嚴重過錯員工直接扣罰績效薪酬、對于突出表現員工直接追加績效薪酬的辦法。

三、績效結果與薪酬的關系

3.1標準與兌現

個人全部績效與個人全部薪酬標準和兌現緊密相關。檔案薪酬標準和績效薪酬標準（“標準”即應發額，“標準”因不同崗位而區別）應以所積累的歷史績效結果和“不同崗位（電焊工或質量員）”所決定，績效薪酬具體兌現則應由當期績效結果所決定。

檔案薪酬具體兌現=歷史累積績效結果（決定檔案薪酬標準）+當期績效結果≥0.85。一般情況，當期績效達到0.85時（平常做法），就能取得當期應兌現檔案薪酬（應發標準的100%，無大錯、無特別情況只要正常出勤就可照發）。

個人績效薪酬兌現額（元）=單位部門績效薪酬兌現單價（單位部門績效薪酬兌現總額（元）/單位部門績效考核結果總計算單位）×個人績效薪酬崗位系數×個人當期績效考核結果（Xy）。

單位部門績效薪酬兌現單價=（單位部門績效薪酬兌現總額（元）/單位部門績效考核結果總計算單位）=單位部門績效薪酬兌現總額（元）/∑單位部門個人崗位職務系數×單位部門當期個人績效總計算單位。

∑單位部門個人崗位職務系數×單位部門當期個人績效考核結果=單位部門績效考核結果總計算單位。

3.2薪酬標準與崗位職務積極相關

檔案薪酬兌現+績效薪酬兌現與崗位職務處于積極相關。職務越高在生產中越重要越關鍵，則檔案薪酬和績效薪酬標準必然會越高，其實際兌現額度必然隨之越高。

薪酬分配中，檔案薪酬中的主要部分，即崗位技能工資決定于職務等級；績效薪酬分配中，崗位職務系數也同樣決定于崗位職務等級，崗位職務等級越高崗位職務系數則越高，績效薪酬標準和實際兌現額度必然也會越高。而崗位職務等級則決定于歷史績效積累結果的狀態。

績效薪酬分配中的崗位職務系數，應通過崗位職務分析測評決定。但是“崗位職務”等級高低，必然與歷史績效積累結果緊密相關，一般而言歷史績效積累結果越多越高，“崗位職務”必然越高。因此員工務必積極關注個人績效提升與積累。

3.3不同類型單位部門分配應具差異

企業內部不同單位部門績效薪酬兌現應具有差異。其一，生產經營單位，生活服務部門，野外施工單位，管理部門之間，績效薪酬兌現應當區別；其二，應根據績效考核結果不同，適度拉開績效薪酬分配差距。

四、個人績效管理

4.1組織的管理

應設置專門機構并建立完善體系；應制定嚴格的考核標準與管理流程；各級組織應建立個人績效檔案，維護好員工歷年績效信息，尤其應加強對于關鍵崗位及優秀人才歷年績效考核結果信息的維護。

不同分管領導對于不同下級崗位人員績效考核，因尺度差異難以平衡時，應將分管領導考核差異濾去。方法如下：

A.計算績效考核單項總平均分。[甲領導所考核人員的平均單項計分（X1平）+乙領導所考核人員的平均單項計分（X2平）+X3平+X4平+X5平+……]/考核總數=Z平。

B.對于高于Z平的被考核人群體，所被考核的全部人員的分數按同一比例降低，降到Z平。

C.對于低于Z平的被考核人群體，所被考核的全部人員的分數按同一比例提高，提高到Z平。

4.2員工自己應進行的管理

結合組織需要做好個人職業生涯規劃；注重和加強自身建設，提高贏得較好績效的能力和態度；注重培養創造精神和堅韌不拔的意志力，以創造更好的績效；必須時刻關注自己的績效信息。

五、結語

企業規模不斷擴大的過程，要發揮剩余資源的作用，使公司完成蛻變，形成經濟體，提升產品的質量，力求消耗更少的成本，這樣才能在競爭下避免財產流失，增加企業的利潤，逐漸壯大。

參考文獻：

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[2]辛宇，呂長江.激勵、福利還是獎勵：薪酬管制背景下國有企業股權激勵的定位困境——基于瀘州老窖的案例分析[J].會計研究，2012，（6）.