新生代員工離職傾向影響因素和對策分析

程丹

摘 要：隨著社會的進步，經濟的發展，新生代員工已成為勞動力市場的主力軍，但是越來越多的企業中的新生代員工在工作中產生了離職的想法和選擇了離職，進而給企業造成了的人力物力等資源的損失，增加了企業的用工成本，降低了企業的效率，制約了企業的長遠發展。面對新生代員工的高離職率，文章分析了造成新生代員工離職傾向的影響因素并針對性的提出了相應的人力資源管理優化措施，從而降低新生代員工的離職率。

關鍵詞：新生代員工；離職；離職分析

新生代員工是指20世紀80年代左右的社會群體，在中國，學者們往往把80后出生的群體叫做新生代的代名詞，隨著社會的不斷發展，90后一批新鮮的面孔逐漸步入職場，成為了現當代勞動力市場的主要中堅力量，新生代員工被分為80后和90后，本文所說的新生代員工指出生在1990后，年齡在18-30歲，且已在企業工作的群體。

一、新生代員工離職的特點

1、離職率高。新生代員工陸續進入勞動力市場，他們與傳統的理念不同，擁有自己獨特的個性，且大部分為獨生子女，成長環境相對優越，從而造成了他們與公司原有員工的差異，個性張揚，特立獨行、有主見是他們身上撕不開的標簽，但是相應的職業選擇的多樣化以及職業觀念的改變使得新生代員工的離職率遠遠高于70后、80后，據調查顯示，步入職場半年內，新生代員工離職率達到 30.6% ，高出平均水平5%。

2、工作年限短。據智聯招聘的調查數據顯示，90后職場新人在入職1一2個月跳槽的比例最高，有的甚至在入職一周內就提出離職，工作年限在1年內的離職率位28%，1-2年的工作年限的離職率是36%，離職高發期發生在工作前2年，隨著社會的發展，就業機會多，剛步入職場的新生代員工工作機會選擇多，對自己未來的職業規劃不清晰，他們進入一家公司往往抱著嘗試的心態去工作，一旦發現與預期不符，動輒產生離職的想法。

3、離職勞動糾紛多。隨著信息時代的快速發展，互聯網技術的崛起，新生代員工有較高的信息搜索能力，勞動維權意識增強，在與企業發生勞動糾紛時，他們往往會與企業據理力爭，維護自己的勞動權益，給企業的管理帶來相應的挑戰。

二、新生代員工離職傾向影響因素

1、個體因素——新生代員工離職的主觀因素。個體因素指的是內因，因員工自身的問題而引起的離職，主要包括有家庭因素、個人性格、個人能力等等。

（1）沒有樹立正確的人生觀、價值觀、世界觀。新生代員工剛步入職場，對未來比較迷惘，也沒有清晰的職業規劃，不知道未來自己適合什么樣的職業，往往先就業再擇業，在不同的就業中選擇最適合自己的職業，這樣往往造成新生代員工的高離職率。

（2）個性化影響員工離職。新生代員工大多是獨生子女，個性張揚，有自己的主見，在工作中易發生矛盾，只考慮自己的感受，忽視其他人，發生矛盾后不會酌定去解決問題，而是選擇逃避，另外，剛步入職場，往往初生牛犢不怕虎，想要展現自己，實現自己的人生價值，如果長時間得不到領導的重用，難以發揮自己的特長，發揮自己，會讓員工心灰意冷，遂產生離職的想法。

（3）薪酬福利待遇達不到預期新生代。據調查數據顯示，46.93%的新生代員工因薪酬福利方面的原因而離職。剛進入職場的新生代員工大多在一線崗位，工作內容繁雜，壓力大，與之帶來的薪酬福利水平往往不成正比，而本身大多是獨生子女，家庭條件優渥，不愁吃穿，對薪酬的期望值普遍較高，而且對工作環境和工作氛圍有較高的期望，一旦達不到期望，就會選擇離職，和其他類員工相比，新生代員工往往向往更為優厚的薪酬待遇，渴望更多的自由支配的時間，良好的工作環境和工作氛圍，在實際的工作選擇中，大多數新生代員工對自己的薪酬待遇并不滿意，對他們而言，工作只是一種選擇，而不是雇主，一旦工作條件得不到改善，達不到他們的心理預期，就會選擇新的工作。

2、組織因素-新生代員工離職的重要因素

企業在人才流失問題中也要應承擔相應的責任，因為從組織結構上講，員工離職的根本原因在于企業的管理。

新生代員工不同于其他群體，其成長環境決定了他們與眾不同的個性特征和職場特點，但是多數企業卻忽視了新生代員工迥然不同的特點，管理者缺乏溝通技巧，墨守成規，以管理70后、80后的方法來管理90后而忽視了他們自我意識比較強等特點，導致上下級的矛盾沖突。另外，有些企業培訓制度不完善，員工職業生涯規劃不到位，導致90后這一相當看中發展機會的員工群體看不到發展空間，因而頻繁離職。

（1）企業文化難以快速融入。企業文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面，在經濟全球化的背景下，企業從組織發展的角度上以組織為中心，考慮的更多的是利潤，貢獻等組織行為，倡導集體主義，奉獻精神，組織優先、社會責任的傳統組織價值觀念，由于新生代員工更強調對個人生活品質的追求，更多的可能會是利己主義，渴望更多的休閑和自由空間講求自我價值、注重物質追求和實利主義價值觀。由此形成的2種觀念“組織為中心”和“以自我為中心”發生沖突，便會導致新生代員工對企業文化的低認可度和對組織的低忠誠度，一旦員工在工作過程中不認可公司的企業文化，沒有歸屬感，產生疏離，新生代員工對企業文化和企業氛圍有較高的追求，良好的工作環境和企業由內而外的價值觀是不是和自身相符合，一旦背道而馳，融入不進公司，久而久之就會萌發離職的想法。

（2）公司管理理念和管理模式缺乏創新。新生代員工擁有獨立自主、自由、開放的價值觀和人生觀，如果公司沒有與時俱進的管理理念，還是沿襲傳統的管理制度，對新生代員工像對待“70后”“80后”一樣擇集體化管理，忽視個性化管理，無論是在錄用過程中選拔員工還是在入職后評價管理員工，過度重視學歷、職稱，資歷，而忽略員工自身的想象力和創造力以及工作能力等要素，會給員工造成壓抑不信任公司的感覺，長此以往員工機就會產生離職的想法，由此可見，傳統的管理理念和管理方式已不適合新生代員工，它不僅不利于90后創造力的發揮，還會給新生代員工帶來情感上的疏離。

（3）薪酬制度分配不合理。公司有沒有良好的薪酬機制往往是影響員工離職的重要因素，如果給高層非常高的薪資，而基層員工的薪資差距過大，沒有體現公平，缺乏競爭性，缺乏公平分配，長此以往，對員工的工作積極性會造成影響，缺少工作動力，影響企業的長遠發展。

（4）晉升機制不完善。新生代員工在一家企業工作往往更多的關注自己的職業前景，公司各項晉升機制不合理，企業論資排輩，上升發展非常緩慢，會讓員工覺得晉升機會很渺茫，自己付出了相應的勞動，卻得不到相應的回報，影響個人的職業規劃，最終會影響員工工作的積極性，缺少工作的動力，久而久之產生離職的想法。

2、環境因素--新生代員工離職率高的其他原因

新生代員工的離職也離不開各種客觀的因素。一方面，社會的快速發展，新生代員工處在科學技術發達、信息爆炸的時代，勞動力市場實現資源的有效配置需要勞動力的不斷流動，更新換代，因此側面提高了離職率的發生，另一方面，當代社會是個知識型社會，大眾接受信息的成都話更高，網絡資源的豐富使得新生代員工能夠快速獲得行業的新知識，新技能，新生代員工在不斷吸收新知識，不斷提高自己，眼界能力的提高會促使新生代員工選擇更好的組織，也一定程度上加快了員工的離職率。再者，工作環境的舒適度也會對新生代員工離職率產生一定影響，良好舒適的工作環境會使人工作有個預約的心情，增加對公司的滿意度和忠誠度，從而降低員工的離職風險，反之，嘈雜臟亂的工作環境會讓新生死啊員工產生焦慮和不滿的情緒，增加離職傾向。

三、針對新生代員工離職的對策

作為企業人力資源的管理者，用綜合運用多種行之有效的方法，幫助企業留住員工，增強員工的歸屬感，減少企業的新生代員工的離職率。

（一）運用差異化的招聘方式。

在招聘新生代員工的過程中，人力資源面試者需要綜合考慮新生代員工的價值觀是否和企業文化相符合，盡可能的選擇與企業組織文化相符的員工，盡可能的在未來的工作中減少新生代員工與組織的矛盾摩擦，只有在認同企業文化的基礎上，才愿意發自內心的在公司工作，為公司創造效益，如果無法從心底認可公司，這樣的員工早晚萌生離職的想法。另外，人力資源管理者需要幫助新生代員工正確的定位自己，新生代員工剛剛步入職場，沒有經歷過工作的打擊和重壓，對未來充滿自信，過猶不及，往往自我感覺良好，給自己的定位偏高，因此在招聘過程中，組織應該和新生代員工綜合運多種科學的面試工具，幫助新生代員工重新定位自己，自己在索要面試的崗位中能做什么，再結合具體工作實例，招聘對應的新生代員工，提高人-崗的匹配度，合理規劃用人資源，招聘不同性格的員工。

（二）企業和員工間建立新型社會關聯。

隨著人力資源進入新的變革期，外部勞動力市場逐漸取代內部勞動力市場，新生代員工和企業之間的關系不再是傳統意義上的雇傭關系，更多的表現為一種新型的勞動力合作伙伴關系，這種合作關系不再穩定，契約精神由終身制轉為任期制，此時，新型合作關系應運而生，企業建立同“90 后”新生代員工“認同 + 契約”的新型社會關聯，將企業自身利益和員工的利益緊密結合在一起，創造符合其價值追求和利益需求的企業文化氛圍，建立契合新生代員工個體價值觀的企業愿景，逐步形成和企業相一致的價值體系，從而建立良好的心理契約，提高員工的忠誠度，降低員工的離職率。

（三）加強企業的組織文化建設。

建立公平公正、柔和的企業文化。新生代員工注重良好的企業文化氛圍，平等的企業文化可以拉近和公司和部門員工的距離，拉近與組織的距離感，因此在新生代員工的日常管理中，要注重剛柔并濟，注意公司規章制度的硬，用各項規章制度來規范員工，手段實施的軟，獎罰分明，上行下效，充分考慮新生代員工的個性特征，管理者不再是簡單的命令執行，而需要結合各員工性格的特點，因勢利導，改變說教的方式，新生代員工的思維方式區別于傳統的員工，他們敢于挑戰權威，因此營造公平、公正、信任、平等、開放、獨立人本主義企業文化，這樣，使員工在工作中快樂的工作，增強工作責任感，處理好工作和生活的平衡，同時，加強組織文化建設，營造一個良好的學習氛圍，在相互學習中達成共同愿景，產生團隊的“創造性張力”，實現個人在組織中的技能更新和提升，從而提高組織的凝聚力和向心力。 因此，更人性化的管理，是創新管理理念和管理模式的重要內容，也是減少“90 后”新生代員工離職以及穩定員工隊伍的必然要求。

（四）適度授權新生代員工的生產力

新生代員工在工作中想法新奇，參與感強，積極主動，強調存在感，管理者如果在工作中能夠適度授權，放開權限，就能使其生產力和創造力能得到延伸，因此，企業管理者和人力資源合作伙伴可以優化工作職責的設計和工作流程的改進，在公司制度和組織文化的制約下適度給予一定的放權，并提供一定的資源支持，這種改變不但滿足了新生代員工自主決策的心理需求，而且能使其在良性壓力的制約下充分發揮創造力和主動性，更好的完成工作任務，同時，鼓勵新生代在工作過程中參與組織管理，特別是在一些重要決策中，多鼓勵新生代員工參與進來，提出自己的意見和想法，這種外部授權有利于延伸員工的外部生產力，建立和諧的勞動關系，新生代員工往往自尊心較高，企業對其心里授權，能獲得內部生產力的延伸。通過激勵新生代員工的精神層面，強化90后的心理資本的開發，提升工作本身的價值感來激發員工的創造能力，強化“90 后” 新生代員工的自我效能感和組織承諾，達到弱化離職傾向的目的。

（五）行之有效的激勵措施

雙因素理論又稱激勵保健理論，是美國行為科學家赫茲伯格提出來的，雙因素理論認為引起人們工作動機的2大因素，一個是保健因素，一個是激勵因素，只有激勵因素能夠帶給人們滿足感，而保健因素能夠消除人們工作中的不滿，但不會帶來人們的滿意感，所以可以用心與薪的結合給新生代員工帶來滿足感。

1、物質激勵

物質激勵是對新生代員工最行之有效的激勵方式之一，新生代員工大多是獨生子女，出生在條件比較優越的家庭，對物質條件相對來講比70后和80后要高，加之這些年受西方超前主義消費的影響以及近年來消費金融衍生品的快速發展，出現了一大批的享樂主義者，新生代員工往往傾向于超前消費，對應的，新生代員工在求職過程中也十分現實，如果出現兩家實力水平相當的公司，新生代員工可能更會傾向于選擇薪酬較為豐厚的企業，因此，企業持續不斷的提供相對行業水平中上的薪資福利，可以在一定層面幫助企業留住新生代員工，減少新生代員工的離職率。

2、績效鼓勵

業績是企業實現目標和愿景的重要指標之一，也是最直觀體現企業員工價值和能力的地方，新生代員工剛步入職場，初生牛犢不怕虎，對一切都充滿著好奇也勇于嘗試和探索，他們積極主動，善于挑戰自我，迎難而上，相對簡單重復性的瑣碎工作往往吸引不了他們，高難度工作和富有挑戰性的工作往往使他們產生工作成就感，而工作上的成功往往給他們帶來愉悅，加強對公司的認同歸屬感，實行以業績、能力、工作態度為維度的考核評價制度，通過績效考核帶來的激勵作用可以有效地增強其工作危機感和緊迫感，企業的經濟效益會大大地增加，員工也能更好地實現其自身的價值，另外，為了降低新生代員工的離職率，企業也可以建立長效激勵機制，提供同行業中極具競爭力的晉升機制，使新生代員工在企業有長遠的職業發展和空間。

90后新生代員工開始走入職場，但居高不下的離職率卻為企業及其自身發展都帶來不利影響。90后員工必須正確認識自己，認識社會，提高自身能力素質和抗壓水平，不要頻繁跳槽，合理規劃自己的職業生涯。

作為未來的管理者，應多傾聽新生代員工的意想法，對于正確的予以支持，對于不合適的予以改正，及時溝通反饋讓他們參與到企業管理中去，使它們感覺到自我的價值。這樣不僅可以調動其積極性，發揮內在潛質，而且可以激發他們的創造性思維，在這一過程中，企業也為自己留住了人才。

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