“虛職”的治理價值和邊界

陳彩虹

“虛職”，這是公司治理中頗具意味卻疏于研究的特殊治理職位。不少公司特別是大公司，大多設置有一些“虛職”，常見的就有顧問、資深專家、名譽主任等等。既然是“虛職”，其頭銜和待遇的意義，通常重于治理職責的安排。在很多情況下，擁有“虛職”的人，是完全沒有治理職責規定的。例如“顧問”，社會上聽到的調侃說法就是，“顧得過來就問，顧不過來就不問”和“想問就問一下，不想問就不問”等。那么，“虛職”是不是完全沒有治理價值？

觀察表明，公司設立“虛職”的情況和原因，大體有三個方面。

一是表彰或肯定某人的貢獻，但沒有實際治理職位可安排，或實際治理職位并不適合這類表彰或肯定，設立“虛職”來解決這個問題，就是較好的選擇。這種情況下的“虛職”，相當于“榮譽稱號”，公司給予一定的經濟待遇提升（如享受某種較高職級的收入）和聲譽張揚安排（如大會表彰并發給證書等），可以稱之為“榮譽虛職”。

二是平衡治理關系，通過設立一些“虛職”，以名譽、待遇等的滿足，緩和實際治理職位“稀缺”的矛盾。公司的實際治理職位，是不存在“絕對稀缺”的，但時常會有“相對稀缺”產生，即某些職位會出現兩個或多于兩個的“競爭者”。“虛職”的安排，增加了“職數”，是一種常見的消解這類矛盾的較好方法。實踐看到，許多公司安排的“虛職”，就是這種類型。這也表明，治理職位“相對稀缺”的情況在公司中還是較為普遍的。可以稱這類“虛職”為“平衡虛職”。

陳彩虹，高級經濟師，長期供職于中國建設銀行，現任中南財經政法大學特聘教授。出版有《現代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學漫話》《經濟學的視界》《世界大轉折》等10多部著作、文集。

三是輔助治理需要，但沒有實職空缺可以安排，或實職安排難以有靈活性時，設立“虛職”來達到協助某些治理事項的目的，也就順勢而成。這類“虛職”屬于“有為之位”，類似于“助理”。但與“助理”不同的，是它通常并不局限于“協助”某個固定的“主位角色”，而是可以在較為廣泛的領域參與公司治理。如“資深專家”，既可以協助相對固定的某個主要治理者，又可以根據需要，服務公司的某個領域甚至于整個公司。鑒于這類“虛職”實實在在地介入到了公司治理之中，可以稱其為“治理虛職”。

一般來說，公司治理中的職位安排，實職必須具有職責的明確性，“虛職”則應當具有正向的激勵性。這是公司治理的內在要求，也是公司治理的一種境界。觀察看到，不論公司治理高層是否清晰地意識到了這一點，實際的運作大都是遵循這一要求的。但是，公司高層“意識到”和“沒有意識到”是存在巨大差別的。許多公司的實職、“虛職”設置看起來大致相同，實際產生的效能卻大不一樣，個中道理其實很簡單。在“意識到”的格局下，實職的職責安排將更為切合實際，也就能夠確保公司治理的權責到位、程序完備和基本效率；“虛職”的正向激勵作用則更為彰顯，“虛職位者”會更為積極地發揮個人的主觀能動性，支持、協助、配合實職，實現公司治理的整體目標。

可見，“虛職”的設置如果可以達到某種“正向激勵”的作用，它在公司治理中的價值，就是確定無疑的。換句話說，從公司治理的角度來講，“虛職”的設置是否有價值，就看其能否產生“正向激勵”，以及能夠產生多大、持續多久的“正向激勵”。這是判別“虛職”治理價值的基本標準。所謂公司治理高層“有意識地”進行“虛職”的設置，實際上就是按照這樣的標準，主動有為地來考慮這類職位的安排。

先看“榮譽虛職”。這種“虛職”的核心所在，是“榮譽”和連帶的某些經濟待遇，以及精神上的滿足。由于它是從表彰或肯定某人的貢獻角度來設置的，依常理而言，對于被表彰者或被肯定者，以及潛在的貢獻者，都是有“正向激勵”作用的。然而，實踐中看到，這類“虛職”設置中較為普遍的問題，是“一錘子買賣”式的安排，弄一次算一次，制度化和持續化的程度很低，結果使得這種“虛職”的“正向激勵”效應大為消解。偶爾趕上了的，覺得是碰到了“運氣”；沒有趕上的，則不只是覺得“運氣差”，時常還有某種或大或小的“負面情緒”產生——他們往后大概率是不會再如此地去貢獻了。更重要的在于，對于那些潛在的貢獻者而言，“前車之鑒”不可能不產生影響，本有可能出現的一些貢獻就很容易在萌芽階段自我掐滅掉了。就此來看，“榮譽虛職”最好的安排，是制度化和持續化，只要類似的貢獻出現，就應當給予相當的“虛職”肯定。否則，這種“虛職”于公司治理，即使無害，也沒有什么益處。

再看“平衡虛職”。這種“虛職”在公司治理中很常見，也較為復雜。當“相對稀缺”的實職配有相應的“虛職”后，“競爭”同一實職的多人就“有實有虛”地各得其所，劍拔弩張的局勢迅速得以緩和。實踐來看，“平衡虛職”能否真正達到最佳“平衡”的目的，產生積極的公司治理價值，一方面在于“得實職者”是否名至實歸，另一方面在于“得虛職者”是否能夠得到激勵而有所作為。梳理許多案例表明，“平衡虛職”設置中存在的突出問題，不是“得實職者”如何不得力（絕大多數能夠很好地履職），而是“得虛職者”僅僅得了個頭銜和待遇，卻沒有得到施展才能的空間——恰恰這些“得虛職者”大多是實職的強大“競爭者”，他們所期待的，是較大的治理職責和擔當，以展現個人能量，實現人生價值。如果說，“平衡虛職”只是一種頭銜和待遇的“安撫”，沒有治理職責的配備，“得虛職者”就難以獲得“正向激勵”。結果，他們要么甘于享受“虛職”的榮光，飽食終日，無所作為；要么抱負遠大，不甘現實，“拍屁股走人”，另尋公司發展。在這里，“平衡虛職”治理職責的賦予，無疑是問題的關鍵所在。

最后談談“治理虛職”。由于這種“虛職”是“名虛實不虛”，承擔了實實在在的治理職責，通常而言，明確的職責本身就是一種“正向激勵”。換句話說，如果這類“虛職位者”沒有履好職，沒有擔負起相當的責任，他就不配這個職位。再換句話說，這里面有種內在的力量驅使他、激勵他，努力去完成既定的治理任務，“在其位，謀其職”講的正是這個道理。實踐看到，“治理虛職”方面存在的主要問題，是“虛職位者”無奈地承擔了相當于實職的職責，甚至于超過實職的職責，卻只有“虛名”相伴。這種不對稱的格局，必然導致“虛職位者”履職的積極性受到挫傷，治理的效率和效益難以得到保證。因此，“治理虛職”設置若要達到較為理想的治理價值高度，“虛名”和“實際職責”相配的對稱性安排，是萬萬忽視不得的。

如果將上面三種類型的“虛職”，按照它們和實職關聯的松緊遠近來排序，顯而易見，“治理虛職”離實職最近，因為它就是為了輔助治理需要而設置的；“平衡虛職”次之；“榮譽虛職”最遠。在這個視角上，“虛職”設置的公司治理價值，其實就是“虛職”對于實職的關系問題，就是“虛職”獲得的“正向激勵”是否能夠助力、助益實職的問題。由排序可知，越是靠近實職的 “虛職”，越是應當明確其治理的職責；越是遠離實職的“虛職”，則越是應當彰顯“榮譽”的純粹性。這是一條公司治理中普遍適用的“虛職”設置原則。或許，在公司治理實踐中，會有遠不止上面談及的三種“虛職”設置的需要，但有了這一設置的原則，“虛職”的治理價值就有了基本保障。

需要著重指出的是，對于那些靠近實職的“虛職”，它們面臨的關鍵問題，就是與實職不盡相同、不宜重疊和更不能超出的職責界定。無論如何講，“虛職”究竟還是落點在“虛”字之上，承擔一定的職責無可厚非，但職責邊界的不清或是過界，都是對“虛職”設置中“正向激勵”的不同程度否定，本應有的治理價值很可能隨著“虛職位者”的不愿作為而飄散在風中。