開放共享、統籌挖潛，探索能力建設管理轉型之路

張行健、汪曉霞、崔鵬、霍世超 /航天材料及工藝研究所

航天材料及工藝研究所是我國航天材料及工藝技術研究的中心所，是航天特種金屬材料和先進復合材料研發(fā)基地，長期承擔新材料、新工藝的研究和開發(fā)任務，為建立我國航天材料體系作出了重要貢獻。經過“十一五”“十二五”10 年間能力建設的快速發(fā)展，研究所逐步改變了科研生產能力條件基礎較弱、布局分散的落后局面，進一步鞏固了航天材料及工藝中心所的行業(yè)地位。

近年來，隨著軍工事業(yè)單位分類改革、武器裝備競爭性采購、國防軍工生產能力建設轉型等改革舉措不斷深化，京津冀環(huán)保政策愈加嚴格，以材料配套為主業(yè)的研究所面臨著異常嚴峻的發(fā)展環(huán)境。例如，外租廠房接連被關停；能力建設項目申報范圍大幅縮小，軍品批生產方面不再給予支持；競爭性任務的不確定性較大，研究所內自有資金緊張，提前投資的風險較大等。在多重壓力下，研究所總結過往、主動適應，通過優(yōu)化能力布局，深度挖潛調動場地資源，提升核心優(yōu)勢能力，逐步探索出一條能力建設轉型之路。

一、工作與實踐

1.探索集約高效的建設模式

“十三五”之前，研究所依據國家戰(zhàn)略和中國運載火箭技術研究院的統籌規(guī)劃布局，完成了以北京南苑科研區(qū)為核心總部，以天津某研試基地、民品產業(yè)基地、新一代運載火箭基地，以及后續(xù)拓展的固安先進材料制造區(qū)為重要支撐的 “三地五區(qū)”能力布局規(guī)劃。“十三五”期間，隨著新型號研制生產任務的增加，京津冀城市定位和環(huán)保政策的約束，研究所已暴露出發(fā)展空間受限、能力統籌不足等問題。因此，結合研究所“十三五”發(fā)展規(guī)劃及能力發(fā)展需求，從型號保障能力、研發(fā)能力、產業(yè)能力等3 個方面進行梳理，及時從頂層規(guī)劃層面對能力布局進行了優(yōu)化調整，對北京、天津、固安三地重新定位，并以近期、遠期2 個階段提出疏解北京產能、擴建天津濱海擴展地塊、運載火箭能力調遷等措施。

根據布局優(yōu)化方案，外租廠房的生產方式將逐漸被取代。研究所及時整合了已關停或存在關停風險的外租場地，清退外租廠房約2 萬平方米，同時結合某項目建設內容，改造部分現有廠房，將搬遷出的某復合材料產品加工裝配生產線等3條生產線在現有廠區(qū)進行資源整合和流程優(yōu)化，合并集中生產線，從而實現統一管理調度，集中管理組織排產，大幅提升產能30%以上。

在整合不同場地相同生產線的同時，研究所對基層單位相似專業(yè)進行了調整，力求實現資源集中，減少工序間流轉，從而提高面積利用率。如對某事業(yè)部環(huán)境老化、膠粘劑、橡膠制品等專業(yè)資源進行了合并，合并后各現場整潔有序，資源調配統一高效，“橡膠制品制造現場”獲得了中國航天科技集團有限公司“四星級現場”稱號；某車間天津復合材料結構件生產廠房通過優(yōu)化工序流程，統一承攬了專業(yè)相似的各型號成型、裝配任務，成為研究所面積利用效率最高、場地布局最合理通暢的廠房之一，近年來先后被評為全國“四星級現場”和航天科技“五星級現場”。

2.構建資源的效能提升途徑

“十三五”期間，一方面國家投入力度大幅降低，研究所自主投入壓力加大，另一方面對于材料類科研生產單位來說，大中型設備占比較大，現有能力條件效能偏低，既浪費了國家資源，又給項目單位造成了沉重的財務負擔。因此，如何做到既能完成型號任務又盡可能降低財務成本，成為能力建設部門的重點工作之一。

一是推動優(yōu)化改進工藝、提高產能、提升設備利用率。在項目論證階段，研究所統籌各型號需求，聯合工藝部門在新增設備方案中改進工藝設備方案，適當增大設備尺寸、增加一次裝載量，從而提高設備使用效率，減少投入設備數量。如在某型號產品的成型設備論證中，經工藝驗證可行后，將浸漬、烘干設備、熱處理設備的裝載量由1 發(fā)分別提升至2 發(fā)、3 發(fā)和4 發(fā)，設備概算總投資降低了60%，所需工藝面積減少了1000 平方米。

在政策上，一方面，研究所鼓勵各基層單位優(yōu)化工藝、合理組織排產、提升自動化水平、降低能耗，在年終對相關實施內容給予一定獎勵。如某事業(yè)部圍繞超塑成形設備原始生產工序需要降至室溫進行產品出爐與進爐，生產效率較低、能耗較高等問題進行了工藝改進。在確保安全生產的前提下，由1爐1 件優(yōu)化為1 爐2 件并行生產，并實現高溫進出爐連續(xù)生產，提高設備利用率1 倍，且大幅降低了耗能成本。

二是統籌管理，能力共享。一方面，研究所堅持“投資少、見效快”的原則，統籌現有設備條件，根據各基礎單位任務實際，合理調配現有資源，堅持協作優(yōu)先，鼓勵各事業(yè)部間互通有無。另一方面，嘗試對大型通用設備統一調度管理，以打破各基層單位管理壁壘，實現能力共享。研究所對部分原值較高、通用性較好的關重設備進行統籌管理，事業(yè)部之間通過內部結算方式進行所內協作。如對天津某研試基地大型五軸加工中心統一協調，以任務為核心，打破單位界限，統一協調調度。將熱壓罐資源進行集中并制定了內部結算標準，由某車間統一管理，其他事業(yè)部通過所內協作的方式使用。通過集中管理、統一調度，大大縮短了非工序等待時間，整體提高了設備的利用率。

3.推動投資理念的創(chuàng)新轉變

面對國家倡導的前期自籌、后期國家補償的模式，積極探索競爭狀態(tài)下符合研究所實際的、切實可行的建設思路，深化論證項目建設內容。

首先，加強經濟效益分析。在項目論證階段，規(guī)定對每臺新增設備需求進行詳盡的經濟效益分析，算清自購、所內協作和所外協作的經濟賬，根據投資收益情況決定是否需要新增。

其次，嚴控實施成本。對于國內外均具備制造能力的設備，優(yōu)先采購國產設備，降低設備采購成本。土建工程實施前，對工藝需求進行深入梳理，對方案進行多輪迭代比選優(yōu)化，學習吸取民用廠房合理經驗，以合理可行、簡單夠用的原則使用簡配。

最后，嚴控預算，加強預算考核。從年初申報預算起，以必要性為依據，細化預算明細，進行多輪審查，反復迭代，確保每項預算具備必要性和可執(zhí)行性，并落實責任人和計劃節(jié)點，預判實施風險，提出有效的預控措施；密切跟蹤預算執(zhí)行進度，及時協調解決實施中的困難，高度重視到款執(zhí)行率低的項目，分析支出滯后原因，重點明確后續(xù)支出計劃，強化部門聯動，適時開展專項進度協調會，從而避免在年底出現預算結余、突擊支出的現象。

二、實踐效果

通過頂層規(guī)劃，強化戰(zhàn)略對接，梳理了未來建設的新思路，堅持精準建設，分步驟、按急緩的投入能力，推動了以某產品等為代表的核心能力建設，保持了其在國內的領先地位，并建成了具有國際一流水平的某材料及工藝研究試制基地，為未來新型號的發(fā)展提供了條件與能力支撐。

結合能力布局規(guī)劃及能力發(fā)展需求，研究所內場地和設備能力挖潛、資源統籌工作穩(wěn)步推進。通過對現有廠區(qū)生產線的整合和流程優(yōu)化，使布局更加緊湊合理，生產現場管理更加集中有效，且顯著降低了產品轉運過程中的安全及質量風險。以自有資金投入和內部挖潛相結合的某型號批生產能力初步建成，在不新增建筑面積的基礎上保證了型號競爭優(yōu)勢。

研究所內“大而全、小而全、攤大餅”的舊觀念轉變明顯，“統籌集約、提質增效”的新觀念初步形成。在設備調研和方案論證過程中更加注重工藝改進和自動化、智能化等先進手段的實現，新增設備必要性論證質量顯著提高，盲目新增設備條件的勢頭得以遏制。特別是自籌資金在某基地進行能力提升建設，以提升整體體系效能為建設原則，在保障建設目標實現的同時，注重投資規(guī)模的控制和資產效率的提高。

研究所基礎能力快速提升的同時，能力建設隊伍也得到了相應鍛煉，管理水平大幅提升。近2 年，研究所共有11 個軍工固定資產投資項目順利竣工驗收，交付資產達15 億元，尤其創(chuàng)造了在1 年內完成近14 億元規(guī)模的6 個項目竣工驗收，1 年內7 個項目順利通過竣工財務決算審計，3 個項目取得審計零問題、零審減的佳績，研究所因此也獲得了“中國航天科技集團有限公司軍工能力建設先進集體”等多項榮譽。

通過近年來的實踐和探索，研究所在能力建設方面取得了一定的效果，也積累了寶貴的經驗，為深入推進能力建設模式轉型打下了良好基礎，也可為處于型號配套地位的重資產軍工企業(yè)單位提供有益借鑒，具有一定的推廣應用價值。后續(xù)，研究所將繼續(xù)在降本增效、統籌集約等方面開展深入實踐，尤其是在所內面積清查的基礎上加快推進基層單位內部資源整合，減少各專業(yè)面積的碎片化和布局的分散性，開展軍工資源開放共享途徑研究，探索搭建資源共享平臺建設，通過開放共享提升設備利用率。以提升整體能力效能為目標，為鑄建國際一流新材料高新技術企業(yè)提供堅實支撐。