項目集管理模式的探索與實踐

王品等 /北京航天發(fā)射技術研究所

目前，航天科研生產(chǎn)任務成倍增長，在這種多項目環(huán)境下，航天企業(yè)在不同程度上出現(xiàn)資源瓶頸，如何提升管理效率和核心競爭力成為企業(yè)面臨的重要課題。為此，筆者以北京航天發(fā)射技術研究所多項目管理為例，對多項目管理模式的方法進行探索與實踐，并對項目管理模式提出一些意見和建議。

一、項目管理現(xiàn)狀

1.項目組織形式

研究所采用矩陣式的項目管理組織結構（見圖1），各個項目組直接接受上級主管的領導，對下則獨立運作，負責合理有效地運用本項目組資源完成各個項目任務。項目組式的管理便于項目指揮對資源的有效控制，有利于各種資源在項目組內(nèi)的協(xié)調(diào)配置。

2.存在的問題

一是各項目獨立研發(fā)，導致整體研發(fā)效率不高。

圖1 矩陣式組織結構圖

項目和項目之間的設計經(jīng)驗、設計成果共享利用率低。從技術角度來說，各個項目組以及項目組內(nèi)不同項目之間缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)品、技術規(guī)劃，也沒有制定統(tǒng)一的標準化接口，導致設計資源成果不能有效復用、配套測試和調(diào)試工裝等生產(chǎn)資源不能復用、人員很難兼崗等。從組織架構角度來說，各個研發(fā)團隊互相獨立，沒有系統(tǒng)地進行經(jīng)驗和成果的復用，每一個新項目都有一支新的研發(fā)團隊，所以團隊中沒有把握研究室整體研發(fā)成果的人員，重復勞動現(xiàn)象明顯，產(chǎn)出效率低下。

二是各類資源難以共享。

對于設計類單位而言，人力資源的矛盾最為突出。以某項目組為例，該項目組在過去同時承擔2 個研發(fā)項目，最小級別的項目涉及了3 個以上的專業(yè)設計人員和1 2 名項目管理人員，每個項目配備的人數(shù)在10 人左右，基本可以完成任務。隨著項目數(shù)量的逐年增長，該項目組需要同時承擔10 余個在研項目的研制工作，5 個型號的批生產(chǎn)、售后維護以及若干售后維護以及若干新的競爭型項目方案設計及投標工作，如果按照傳統(tǒng)組織形式組織團隊，則需要近百名的技術設計師和項目管理人員才能完成。但是，目前該項目組僅有項目指揮2 人，項目管理人員3人，總體技術設計師2 名，可參加項目的研究室技術設計師不超過30 名，且所有項目設計師多身兼不同項目組的多個項目，人員缺口較大。

三是研發(fā)質(zhì)量參差不齊。

由于每名設計師身兼多個項目，研究室以往的設計、校對、審核的三級審簽工作模式現(xiàn) 已流于形式，造成多個項目都出現(xiàn)過質(zhì)量問題，而且不同人員在同樣問題上均出現(xiàn)過錯誤，這除了是因為個別設計師設計經(jīng)驗不足、實際工藝經(jīng)驗不足以外，還與專業(yè)研究室成熟功能單機、典型成熟設計的通用產(chǎn)品平臺沒有建立，設計成果沒有得到有效復用有關。

二、工作與實踐

1.項目集管理思路及策劃

圖2 項目集管理思路

借鑒項目集管理理論，探討解決目前項目管理存在的問題。從單項目管理向項目集管理進行轉變，將各項目進行集中整合，從人力資源、設計成果、經(jīng)驗傳承等方面進行統(tǒng)籌優(yōu)化管理。將原來各自獨立的型號研發(fā)項目進行項目集管理，核心是知識復用和人力復用。實現(xiàn)知識復用，包括設計成果的復用，要通過研發(fā)通用產(chǎn)品平臺復用到各個項目；實現(xiàn)人力復用，需要有對應的組織架構和考核辦法。項目集管理基本思路如圖2 所示。

2.項目集管理模式的方案及流程

航天型號的項目集管理由技術、產(chǎn)品、團隊3個管理層面組成，3 個層面相互支撐、缺一不可。整體上，項目集管理3 個層面的主要內(nèi)容分別是：在技術層面研發(fā)“通用產(chǎn)品平臺”；在產(chǎn)品管理層面探索通用產(chǎn)品平臺的復用方法和產(chǎn)品管理流程；在團隊管理層面構建項目集管理的組織架構和考核方法。項目集管理的整體模式方案如圖3 所示。

圖3 項目管理的整體模式方案

3.多項目管理實施的實踐情況

項目研發(fā)技術層面是整個項目集管理研發(fā)模式的核心，通用產(chǎn)品平臺復用率的高低決定了整個研發(fā)模式的效率。對于成熟的典型設計，在功能通用化單機的基礎上配合“通用產(chǎn)品平臺”的使用，可保證產(chǎn)品的質(zhì)量，減少人為的失誤。

項目產(chǎn)品管理層面是整個研發(fā)模式的保證。基于通用產(chǎn)品復用的工程化管理既要在傳統(tǒng)的流程和方法上進行創(chuàng)新，又要符合現(xiàn)有的規(guī)范和要求。

項目團隊管理層面是整個研發(fā)模式的基礎，項目集經(jīng)理可以保證對各個項目之間任務的統(tǒng)籌、資源的有效調(diào)配、計劃的督導，基于能力權重的考核可以在各個項目組人力資源統(tǒng)籌調(diào)配的情況下實現(xiàn)相對公平公正、相對量化的有效考核。

三、實踐案例及效果

依據(jù)項目研發(fā)模式的探索，推進項目集管理，同時針對不同專業(yè)的不同特點進行細化，結合不同專業(yè)的實際情況推進落實。以液壓專業(yè)單機產(chǎn)品為例，說明某型號多項目是如何進行產(chǎn)品的項目集管理。

原有液壓專業(yè)單機產(chǎn)品研發(fā)模式（見圖4）的特點之一是一個型號只配備一支隊伍，獨立開展研發(fā)工作，這也意味著資源需求獨立、設計思路獨立、經(jīng)驗成果共享少。

優(yōu)化后的液壓專業(yè)單機產(chǎn)品研發(fā)模式（見圖5）是，依據(jù)項目集管理思路對液壓單機產(chǎn)品研發(fā)組織架構進行重組，整合設計師資源，并通過研發(fā)通用液壓單機產(chǎn)品架構與本地化定制開發(fā)相結合的辦法實現(xiàn)多項目的協(xié)同研發(fā)，以達到多個項目收益最大化的目的。

通過對該項目產(chǎn)品研發(fā)模式的升級優(yōu)化，初步實現(xiàn)了質(zhì)量和效益提升。該項目的液壓系統(tǒng)有四大類功能需求，在初樣研制的時候，每種液壓系統(tǒng)及單機產(chǎn)品都由多名主管液壓設計師完成，包括后續(xù)的生產(chǎn)交付、單機調(diào)試、系統(tǒng)調(diào)試、配合大系統(tǒng)聯(lián)調(diào)等工作，占用人力資源較多。在試樣研制后期，開始使用項目集管理的辦法進行優(yōu)化，完成通用化單機設計和個性化需求設計，通用單機4 種產(chǎn)品均可以使用。該項目在液壓專業(yè)研究室占用的人力資源由以前的7 人減少到5 人，在液壓專業(yè)設計師的人力使用上減少28%左右。支腿油缸3 車共用、起豎油缸2 車共用、下放油缸2 車共用、鎖緊油缸3 車共用、泵源閥塊2 車共用、泵電機系統(tǒng)3 車共用，這些單機產(chǎn)品的復用，預計可使復用效率提升30%以上；單機產(chǎn)品復用后，新研制的數(shù)量減少30%以上。各產(chǎn)品后續(xù)設計上均復用通用功能化單機產(chǎn)品，整體研發(fā)質(zhì)量預計提升30%以上，可大幅減少低層次和重復質(zhì)量問題的發(fā)生。

圖4 原有的液壓單機產(chǎn)品研發(fā)模式

圖5 改進后液壓單機產(chǎn)品研發(fā)模式

目前，液壓專業(yè)單機產(chǎn)品已經(jīng)取得良好的實踐效果，后續(xù)將推廣到其他專業(yè)研究室持續(xù)進行探索與實踐工作，優(yōu)化多項目管理產(chǎn)品平臺和工程化管理流程和方法，最終形成一個新的適合企業(yè)特點的項目集管理模式。

實踐證明，將項目集的項目管理方法與企業(yè)進行充分結合后，可提升產(chǎn)品項目管理的效率。隨著單個項目管理效率的提升，項目組所有項目研制生產(chǎn)管理效率也將得以提升，整個企業(yè)的生產(chǎn)效率隨之提升。多項目管理模式探索與實踐的正向持續(xù)推進，將是企業(yè)提高競爭力的發(fā)展方向。