重型運載火箭關深階段管理實踐

楊楠、徐珊珊、岳曉飛、李斌 /北京宇航系統工程研究所

史鑫 /中國運載火箭技術研究院

重型運載火箭的研制是為了滿足未來載人月球探測、火星取樣返回、空間太陽能電站、大型在軌服務平臺、大型空間站試驗艙以及國際合作等需求。由于重型運載火箭屬于跨代產品，技術難度大，通過設置關鍵技術攻關及方案深化論證階段，解決重型運載火箭研制中的重點、難點，以及影響重型運載火箭方案確定的瓶頸技術，并對重型運載火箭的總體方案進行深化論證，可為確定總體及分系統方案掃清障礙。2016 年6 月7 日，由 國 防科工局及財政部聯合發文，對重型運載火箭關鍵技術攻關及方案深化論證階段研制立項進行了批復。自2015 年1 月開展方案深化論證開始至2019 年6 月完成全部研制工作，全部研制周期為54 個月，批復總經費15 億元，分4.5年撥付，并通過財政撥款撥付到中國運載火箭技術研究院，再由研究院分撥至主要研制單位。

一、重型運載火箭關深階段研制分工及管理模式

1.研制分工

2016 年立項批復時共包含“一總三大”等11 個關鍵研制項目，后調增一項25 噸氫氧發動機研制，共計12 項關鍵技術，其中中國運載火箭技術研究院負責對技術、經濟和研制進度總體抓總。在立項之初，國防科工局就提出關深階段要集智攻關，充分發揮全國優勢力量開展大協作甚至國際合作，旨在為行業起到牽引帶動作用。

北京宇航系統工程研究所作為技術和經濟總成單位，負責除院本部及院屬單位以外課題的經費管理。航天推進技術研究院作為承研單位，其經費由北京宇航系統工程研究所按照研制進展情況進行撥付。中國運載火箭技術研究院下屬的各單位作為承研單位與北京宇航系統工程研究所簽訂研制合同，同時參與研制的還有90 余所國內科研機構、知名院校和行業領先企業。

2.管理模式

重型關深階段采取工程管理和預研課題管理相結合的方式，從橫向和縱向2 個維度進行計劃、經費和技術管理。型號研究制定了《重型運載火箭關深階段研制項目管理辦法》，從組織機構、任務分工、輸入文件、進度管理、文件歸檔等方面對所有研制項目實施頂層管理策劃。項目管理辦法中明確了領導協同組、綜合管理組、1 級項目組、2 級項目組、3 級項目組的定義和管理職責，課題組長一般由型號副總師或主任設計師擔任，項目辦公室所有主管負責所屬課題的技術、經費、計劃等全要素管理。

表1 重型關深階段12項關鍵技術層級劃分

參照研制重點“一總三大”以及12 項關鍵技術的層級特點，按照“深入論證及關鍵技術為1 級項目，子課題為2 級項目，研究項目為3 級項目，具體研制項目為4 級項目”的定級原則對所有項目進行策劃，并將12 項1 級關鍵技術分解為87 個2 級 子 項 目、364 個3 級子項目和940 個4 級項目，見表1。由課題組對課題進行縱向管理，項目辦公室對所有課題和參研單位進行橫向管理，每一個課題組均面向一個技術、課題或項目，并對承擔的特定項目負責。

二、重型運載火箭關深階段管理思路和手段

1.管理思路

項目辦公室由傳統專業分工模式向項目制模式轉變。目前，各型號辦公室內部按照專業進行分工，如經費主管、質量主管、計劃調度主管。而關深階段項目辦公室主管分工已轉變為項目分工，即一個項目主管對所負責的一級課題的全要素進行管理，經費、計劃、合同、質量管理全部由同一人承擔，并且對課題組長、項目辦公室主任和型號“兩總”負責。

做好頂層策劃，充分發揮子項目內部的技術管理。充分賦予一級課題組長技術抓總權利和對外協單位的管理權力，二級課題和三級課題由一級課題組內部全權負責管理，做到責任層層分解，管理實現扁平化，進而提升管理效率。課題組長參與課題的經費預分預控，參與經費分配及合同談判，以有效控制經費使用不超支。同時，課題組與項目辦公室一起從橫向和縱向2個維度負責研制計劃。

重視設計經濟性，提倡通用設計、加強快速制造、鼓勵優化設計。設計經濟性要貫穿重型運載火箭研制全過程，要注重產品化，降低產品成本；注重系列化，降低生產成本；注重可重復回收技術研究，降低使用成本。設計方案的經濟性由課題組長全面負責，同時其向型號副總師和型號“兩總”負責。

顛覆現有的生產關系和設計生產工具，充分利用信息技術的進步，采用一體化設計平臺，以及“設計、工藝、生產”三結合的產品制造體系，使設計生產環節扁平化，提高產品效率，縮短研制流程。

2.管理手段

經費預分預控管理。經費預分預控工作是控制研制過程中經費使用的有力手段，是確保經費在預算內執行的根本保證。關深階段經費預分預控是將經費總額的84%作為第一目標成本，各課題嚴格按照立項時中資公司評估的經費數額策劃研制項目，剩余經費可逐年按照比例結算為間接費和利潤，或作為可調控經費在研制項目發生變化時申請調整后使用。

技術經濟一體化管理。在完成關深研制目標的前提下，課題組和項目辦公室在實施方案設計、協作單位選擇、確定試驗項目和實施途徑過程中充分考慮了經濟性因素。課題開始初期，課題組通過調研形成調研報告，對有合作意向的幾個單位進行綜合分析，通過充分考慮技術能力、合作歷史、經費規模等因素后確定協作單位。針對體制外單位的個別重大合同，組織管理專家進行經濟性審查。項目辦公室在經費預分預控工作中，以總經費不超支、多爭取毛利為目標開展了策劃，并在日常管理過程中嚴格執行。技術經濟一體化工作不僅體現在關深階段課題，在工藝實現方案、大型試驗方案的論證和確定方面也充分考慮了立項研制后的技術經濟性。

計劃管理。對標計劃網絡圖，嚴守計劃節點，型號完成了關深階段重點項目計劃網絡圖（共14項）的繪制。后續工作中，各參研單位以計劃網絡圖為管理基線，嚴格策劃部署和執行，以確保各節點按時保質保量完成。預判風險節點，做到提前預警，型號開展了關深階段計劃風險分析，梳理出風險節點57 項。針對各項目研制進展和預警，各協作單位及時上報項目組長，再由各項目組長全面把控并及時上報型號。每月組織召開調度型號例會，要求各單位以計劃網絡圖為基線，對標匯報該月進展情況、計劃預警，鼓勵第一時間上報待協調問題，以便于型號能及時協調解決。同時，型號辦公室組織各單位進行型號進展周報和月報的信息報送工作，做到了信息和問題的有效傳遞，出現問題及時解決，有效控制了計劃并能按時完成。

課題驗收管理。2018 年，項目辦公室編制并下發了《重型運載火箭關鍵技術攻關及方案深化論證階段課題驗收管理要求》，要求中除了明確驗收內容、驗收程序和職責等內容外，還特別編制了重型運載火箭某研究項目管理總結報告模板，模板內容要求提供項目執行計劃完成情況、經費使用情況、已取得的成果及轉化應用前景等。課題正式驗收前，課題組要對交付驗收的文件資料和實物進行預驗收，通過后方可提供正式驗收。在驗收報告中首次涵蓋了經費使用情況，旨在全面收集研制課題的經費數據，為未來重型立項實施后的產品定價、研制項目選擇、合同談判等提供支撐。

三、取得的效果和經驗

當前，重型運載火箭關深階段研制工作已接近尾聲，以“一總三大”為代表的關鍵技術攻關工作已完成主要工作，部分課題在完成立項目標的基礎上開展了更深入的研制，并已轉入方案設計階段。截至2018年底，重型運載火箭關深階段項目結算總金額為113726 萬元，有效控制了研制成本，取得了預定的效果。同時，團隊注重經費過程管理，在各級項目結題時要求研制單位提交項目執行和經費使用情況總結報告，為經費使用情況和后續產品定價收集了大量數據，積累了寶貴經驗。

1.實現關深階段研制經費和計劃管控

關深階段的特點是研制項目多、協作單位多、技術難度大，存在攻關困難甚至方案反復的可能。課題與工程實踐相結合的管理方式，對研制計劃進行了有效管控，使技術人員在技術方案選擇、進程控制和經費使用過程中的作用顯著；課題負責人參與課題策劃和經費預分，提高了技術人員的主動性和經濟管理的參與感，不盲目追求先進和高性能，有力地提升了完成課題的經濟性。北京宇航系統工程研究所負責的7 項一級課題全部在預算內完成，沒有出現超支現象，節約了大量研制經費，真正做到了技術與經濟的一體化。在研制過程中，項目辦公室負責橫向資源協調、計劃調度，課題組負責課題內部縱向技術把關，實時參與，使得課題研制進度得到了保障，研制信息反饋及時。

2.預算執行率和合同制執行有待提升

在重型運載火箭關深階段中期檢查過程中發現，部分外協單位經費預算執行率不好，沒有專款專用，年度撥付經費只有少量進行了結算，大部分作為綜合經費使用，對外協單位內部的經費管控有待提升。

目前，項目辦公室與外協單位完全按照合同制開展合作，由于攻關難度大、工裝生產及招投標周期長、場地資源沖突等造成研制計劃拖延，但項目辦公室出于結算需要、維護協作關系等諸多因素考慮，未能夠完全按照合同對協作單位執行扣款。在合同執行過程中，經濟手段和計劃執行相結合方面還有待提升。

四、后續思路及推廣應用價值

重型運載火箭關深階段研制已近尾聲，大部分關鍵技術已經完成攻關，正在陸續組織開展結題工作，總計15 億元的研制經費和800 余項具體研制項目均在立項規定的經費總量和規定時間內完成了研制，并形成了大量的成果，取得了較大的成績。關深階段項目管理模式已經被證明是有效的，可以為今后大型專項任務在正式立項前的關深階段和預研背景型號的組織管理提供成功的應用范例。項目辦公室將在項目全部結題后開展技術總結和管理總結工作，并對項目管理過程中的經驗和教訓進行系統的總結，用于指導正式立項后的方案、初樣、試樣研制工作。同時，也可以作為成功案例，為未來的重大研制任務關深階段提供借鑒。

重型運載火箭關深階段在管理上采取了類似于項目制的管理模式，從課題管理和行政管理2個維度開展了卓有成效的管理。項目辦公室和課題組對所負責的課題計劃、經費和研制內容負責，做到了責權統一，有效發揮了課題組技術優勢，攻克了一系列新技術、新工藝和新材料，通過與國內一批優秀企業建立良好的合作關系，為型號正式立項后的研制工作指明了技術途徑，積累了經濟數據，鍛煉了人才隊伍，并驗證了關深階段管理模式的有效性，具有廣泛的應用價值。