全價值鏈運營績效指標體系在航天制造企業中的研究與實踐

趙文軍、李春雷、黃茜、衛雄飛、閆強 /長治清華機械廠

近年來，隨著國家周邊形勢趨于嚴峻，國家對航天產品的需求越來越迫切，航天制造企業面臨著日益嚴峻的任務形勢：一是確保產品交付的壓力越來越大；二是產品質量要求越來越高；三是產品成本壓力越來越大。面對新形勢下強國強軍的新要求和經濟轉型下的市場競爭環境，企業目前的管理現狀已不能滿足新形勢下的挑戰，主要表現在生產全過程距市場化經營模式要求差距明顯，存貨資金占用過高，管理過程效率低下，組織部門設置繁復，績效管理重考核輕改進，管理基礎數據缺失等。目前，企業保證軍工產品交期和質量的模式主要依靠加大人力和物力的投入，而不是靠提升交期、質量和成本三要素平衡（TQC 平衡管理水平）。這種模式難以在市場環境下達到長期持續發展，也較難滿足中國運載火箭技術研究院戰略績效目標的落地實施。

建立以提升企業整體運營績效為目的的全價值鏈運營績效指標體系，運用關鍵成功要素對企業產品交期、質量、成本、人才育成4 個方面進行平衡管理，將現有的以考核為重心的指標體系轉化為績效改善和績效考核相結合的績效指標管理體系，引導企業實現管理理念轉變與運營績效提升，以增強企業經營意識和市場競爭力。

一、工作與實踐

1.總體思路

以深入貫徹研究院戰略績效管理、提升企業整體運營績效為目的，建立適合企業發展需求的全價值鏈運營績效指標體系（見圖1）。通過對企業產品全價值鏈過程的關鍵成功要素進行識別，使得管理聚焦到對企業經營績效有最大驅動力的經營行動上。以數據驅動為核心，構建具有企業特色的運營績效管理模型，實現對企業生產進度、質量、成本及人才育成的全面數據管控。建立以指標為牽引的持續改善機制，不斷優化生產及管理流程，達到持續改善的效果，使企業管理水平更加科學化、規范化。

2.企業管理現狀分析及績效管理相關理論研究

一是企業管理現狀診斷及分析。企業作為按訂單生產的項目型機械制造基地，其運營價值鏈由訂單接收、技術準備、計劃排產、外協外購、設備保障、生產加工、交付服務及質量檢驗八大職能構成。近年來，企業通過高新工程等專項技術改造，裝備水平有較大幅度提升，但是面對新形勢下強國強軍的新要求，面對經濟轉型下的市場競爭，企業還面臨著巨大的挑戰。通過對企業相關人員的訪談調研，企業目前存在以下問題點：

企業現有KPI 指標體系對企業運營績效提升缺乏支撐作用。

指標設置繁雜，沒有反映出企業的戰略規劃，各項指標之間缺乏邏輯性關聯，故而沒有起到戰略目標引導作用。現有KPI 指標體系注重的是考核效果，追求的是量化數值的變化；不重視在績效指標導向下效能改善活動的開展與過程監控。同時，績效指標的設定現有指標體系的指標項管理者、實施者及相關職能部門之間缺乏相互的協調與協作，難以對指標體系進行有效把控，致使現有KPI 指標體系中各考核指標值設定缺乏驅動力，難以促進企業運營績效提升。

企業員工成本意識淡薄。各部門管理干部普遍存在“保交付、保質量”而忽視成本的固有觀念，員工的成本意識和改善主動性較淡薄，無法實現“既要保交付，又要保質量，還要降成本”的綜合性目標，在精益思想層面認識不足。

缺乏基礎數據積累。在生產制作部門，缺乏準確的理論工時、標準工時定額數據；在設備管理部門，缺乏設備稼動率、設備利用率等準確數據的積累；在質量檢驗部門，缺乏質量相關數據統計與原因分析相關信息統計；在售后服務部門，缺乏顧客滿意度調查及售后問題匯總、原因分析等數據；在人力資源部，缺乏培訓評價數據等。

質量管理尚停留在事后檢驗階段。軍品質量控制主要靠全檢而非過程控制與改進，從而造成質量檢測部門人員多，工作量大，檢驗周期長，質量成本高。

二是績效管理相關理論的研究。目前，國外關于績效指標的研究已比較系統、全面，國內關于績效指標研究的文章數量雖然不少，但涉及到軍工企業等國有機械制造型企業的績效管理研究不多。針對航天制造型企業承攬產品的特殊性及企業屬性的特點，績效指標管理如何真正有效地提升企業整體績效是值得研究的問題。

圖1 全價值鏈運營績效指標體系框架

價值鏈是企業尋求競爭優勢的工具，從價值鏈的分析中可以識別形成企業競爭優勢的關鍵因素，即企業的關鍵成功要素。基于關鍵成功要素的績效指標體系建立，將企業戰略轉化為內部運營活動，衡量企業戰略實施效果，從而達到增強企業核心競爭力的效果。

而傳統的企業績效指標管理方法只注重財務指標，但財務指標只能顯示企業的運營結果，無法為企業提供前瞻性驅動引導。因此，企業為獲得持續發展的動力，需基于關鍵成功要素采用平衡計分卡原則，從多個維度對運營活動進行綜合性績效指標管控。

3.運營績效指標體系的框架搭建

一是組織機構設立及明確職責。運營績效指標體系的推進和實施，需要獲得高層領導和主管領導的支持，也需要各級部門圍繞關鍵績效指標而開展工作。建立運營績效指標體系組織機構是企業績效指標體系能否落地實施的有效保障。根據企業實際，搭建運營績效指標體系組織機構，由最高管理者、績效指標統管部門、績效指標管理部門、績效指標責任部門及支持部門構成。

明確各級管理部門相應的職責。其中，最高管理者負責指導績效管理體系的建設，主持指標體系的評審，為指標改善提供必要資源；績效指標統管部門負責主持指標體系的建立與優化，主持績效指標與目標的設立與維護，指導績效管理實施全過程；績效指標管理部門負責指標及指標改進活動的定期報告，指標的初步分析和改進活動策劃，改進活動的組織協調與跟蹤；績效責任部門負責落實績效指標所聯系的關鍵成功要素及制度，并實施本部門的改進計劃。

圖2 關鍵成功要素確定魚骨圖

二是宣傳動員及理念導入。結合企業精益生產推進工作，召開全價值鏈運營績效指標體系建設啟動大會，相繼開展了企業運營績效指標體系知識宣貫與培訓，并對生產、財務、質量、工藝、人力等職能部門進行一對一的輔導與交流。

4.企業精益運營績效指標的建立

一是識別戰略目標。作為中國運載火箭技術研究院的下屬企業，企業戰略經濟發展指標受上級單位的考核，因此，企業需圍繞上級單位的戰略經濟發展指標這一中心開展工作。從上級單位戰略績效考核指標中分解出企業級戰略經濟指標有經濟發展、任務完成、能力保障、人才隊伍四大方面，具體包括企業營業收入、利潤總額、全員勞動生產率、兩金控制、經營性凈現金流、型號任務完成情況評價、質量管理。

二是確定關鍵成功因素（見圖2）。運用平衡計分卡的方法，建立企業運營績效指標體系的過程中還需引入“關鍵成功因素”的概念（對企業競爭力發展起關鍵作用和顯著影響的一些特性、狀態、事件或變量）。從平衡計分卡的4 個維度對企業關鍵成功因素進行提煉，以下是確定關鍵成功因素的具體內容：

財務層面。確定財務層面的“資金周轉率”“成本控制”及“成本費用率”為核心財務指標。其他運營維度的指標項設立將與這3 項財務指標緊密關聯，包括近期關聯，如“庫存天數”指標；長期關聯，如“客戶反饋”指標，協同作用于企業整體績效改進。

表1 關鍵成果指標與關鍵績效指標相關性分析

內部運營層面。指標項的建立將以企業全價值鏈生產流程為主要框架，分為合同受理、技術準備、計劃、外購外協、設備、生產、交付與服務及質量8 個主要階段。由于企業制造產品的特殊要求，具有質量要求嚴格、進度要求嚴格、研制和批生產并存的特點，將衡量指標分為交期及效率（T）、質量（Q）、成本（C）及持續發展（D）四大類別。

客戶、學習和成長層面。指標項選取將以支持全價值鏈生產流程為基礎，服務于企業整體戰略目標，同時各項指標項選取亦遵從KPI 指標體系建立原則。

三是確定關鍵績效指標和關鍵成果指標。基于對企業戰略經濟發展的分析，參照平衡計分卡框架提出的企業整體的關鍵成功因素進行相關性分析（見表1），利用頭腦風暴法對關鍵成功因素涉及的部門進行訪談和討論，確定出企業的關鍵績效指標和關鍵成果指標，其中關鍵績效指標由周期類 (T)、質量類 (Q)、成本類（C）、發展類（D）4 類指標構成，關鍵成果指標是指對企業經營活動的重要總結性評價指標。

同時將關鍵績效指標和關鍵成果指標與各職能部門責任進行分配（見表2）。

5.運營績效管理指標目標值的制定

當關鍵運營績效指標再確定后，再確定其管理期間期望達到的目標。目標經過由上而下、由下而上循環設立，即先由上級向下傳達企業戰略目標，再由指標的管理者組織指標貢獻單位提出建議，報上級領導確定。確定目標時，綜合考慮目標的競爭性和可實現性以及上級單位的期望與要求。各指標的目標值計算公式為：指標目標= 上一年度指標平均值+ 改善度。其中，改善度由年度運營績效指標體系管理評審得出。

6.企業關鍵運營績效指標的統計、分析及報告

績效指標統計方法原則上運用了精益管理的理念，將管理工作指標化、指標數據化、數據圖表化。針對每一項績效指標需確定數據來源、記錄方法、信息傳遞渠道、報告及展示方式和更新間隔等，每一項指標要確定統計報告責任人和上報路徑。

表2 關鍵運營績效指標與部門職責分配矩陣

同時，指標報告運用可視化技術展示，如運用圖形工具（如折線、直方、扇形等）表達出指標的趨勢、對比、構成、差異等關系，達到引導改進策劃的作用。

7.精益運營績效指標體系的層級設計

為了使企業各部門和員工與企業的戰略經濟發展目標保持一致，運營績效指標體系應層層向下分解。關鍵績效指標是連接企業戰略目標和實際績效指標活動的紐帶和橋梁，可以傳遞企業價值導向，將企業的戰略目標和業務重點落實到員工的行為上，最終達到提升員工的績效，從而提升部門乃至企業的整體績效。

根據企業的組織結構特點，將關鍵運營績效指標體系分為3級（見表3）。一級是指為實現研究院戰略經濟發展目標，對企業設立的績效考核指標；二級是指為實現企業戰略經濟發展目標，企業對各部門之間設計的關鍵運營績效指標，三級是指為實現各部門（分廠）的關鍵運營績效指標，各部門（分廠）對班組設立的關鍵績效指標。三級指標由二級指標的關鍵成功要素中分解得出，既起到了對2 級指標的承接作用，又保證了日常業務。

8.建立運營績效指標的管控機制

企業運營績效指標的管控遵循PDCA 循環原則，即事前溝通、例會管控、事后落實改進，從而達到以指標問題點為牽引的指標持續改善的目的。

一是指標例會管控。為使績效指標與日常業務更好的融合，減少管理環節，通過對指標例會進行優化，將例會設置為企業綜合經營管理例會、生產管理例會、質量管理例會。企業綜合經營管理例會的目的是向企業高層管理者傳達企業經營的現狀信息，主要內容為匯報關鍵成果指標與C類指標等；生產管理例會將T 類指標與每周生產計劃調度會相結合；質量管理例會將Q 類指標與每月質量分析會相融合。具體內容與運行要求見表4。

例會召開前，由指標管理部門對指標問題點責任單位進行事前溝通，提出初步改善方向，例會召開主要以決策為主。會后，責任單位進行問題點改進，指標管理部門進行跟蹤，形成指標對策落實報告，待下次例會召開時匯報。

二是指標改善對策管控。績效指標通過導入5WHY 法對指標問題點的原因進行剖析，制定相應的預期改善方向，推行2 級指標管理問題點反饋表，要求指標責任單位分別從應急措施和防止再發生對策方面進行落實和改進。建立指標例會改善對策庫，對各類指標的改善對策進行匯總、分析和跟蹤，提升了2 級指標管理效率和管理質量，實現了指標問題點的閉環管理。

針對績效指標提出的改進措施落實，建立了以指標為牽引的持續改進機制。通過制定精益改善項目管理辦法，以改善項目的有效實施為出發點，以點帶面促進績效指標的提升。

9.企業運營績效指標體系的持續改進

為確保企業運營績效指標體系的持續改進，指標統管部門按照審核周期（間隔不超過6 個月）組織人員進行內部審核，收集運營績效管理指標體系運行信息，用于評價運營績效管理指標體系的符合性和有效性。運營績效管理指標體系在每財務年度期末進行評審，以確保體系的適宜性、充分性和有效性。

二、實踐效果

1.定性分析

全價值鏈運營績效指標體系在企業推廣和運行2 年有余，推動了企業管理模式的變革，初步形成了以績效改善為導向的企業運營管理體系。通過績效指標體系的3 層級設計，實現了企業戰略部署和經營壓力的傳遞，增強了員工的經營意識。以“數據驅動”為核心的績效指標體系運行，改變了企業經驗式的管理模式，在企業內營造了“變說事為說數”的管理氛圍。同時，對相關單位指標數據的對比和分析，暴露問題、發現差距、發掘數據背后的問題實質，督導相關基層單位制定具體的改善對策并跟蹤落實，實現閉環管理。以指標問題點為牽引的指標持續改善機制的建立，促進企業績效指標不斷優化、改進，形成以績效改善和績效考核相結合的績效改善文化，為企業的長期持續發展奠定基礎。

2.定量分析

生產效率方面。 2017 年大型成套產品項目節點按時完成率月度均值較2016 年提升6%。

人員效率方面。企業基本工月均工作效率趨勢呈上漲趨勢，2015－2017 年底，人均產出工時平均增幅4%。

庫存方面。企業存貨余額持續下降，庫存周轉效率持續提升。2017 年末存貨凈額較2016 年末降低4000 余萬元，降幅約9%；庫存周轉速度提升18 %。

費用降低方面。可控費用呈逐年下降趨勢，年均降幅16%，其中低值易耗品降幅17%，物料消耗降幅3%。可控費用絕對金額降幅明顯，2017 年較2015 年降低額在1700 萬元。

指標牽引改善項目方面截至2017 年底，企業運營績效指標體系已運行近2 年的時間，通過績效指標牽引的改善項目已有120余個完成實施并通過結題評審，取得了初步成效，節創價值達3000 余萬元。

三、后續思路

經過實踐不斷摸索，總結性編制了全價值鏈精益運營績效管理指標體系指南和全價值鏈精益運營績效管理指標體系手冊，作為對績效指標體系管理和評價的依據。在指標體系手冊的基礎上提煉，精簡性編制了運營績效管理指標體系運行規范，用于指導績效指標體系的日常管理行為。

通過運營績效指標體系方法的研究與實踐，既實現了企業管理橫向維度的全價值鏈流程中各環節、各部門的資源整合，也將縱向維度的研究院戰略目標分解為企業運營績效指標、部門績效管理指標，構建了可操作、可量化的3 層級指標體系，實現了企業全面績效管理，降低了企業運營成本，提升企業運營績效。同時，以指標體系為牽引的指標持續改善機制，促進企業績效指標不斷優化、持續改進，進而形成了企業全員參與改善的文化氛圍。

全價值鏈運營績效指標體系通過探索與實踐，改變了企業績效管理中出現的許多“績效考核”誤區，實現了績效指標管理的“結果導向”向“過程+結果導向”的轉變，為國有企業績效管理提供經驗和借鑒，有助于提升企業整體運營績效，推動企業管理更加科學化。