探討電力企業(yè)如何進行科學有效的績效考核管理

劉斌冰

摘 要：電力行業(yè)作為公益企業(yè)成為國家和人民的重要職能執(zhí)行部門和服務機構。電力企業(yè)的人力資源管理是企業(yè)管理的重點，而績效管理為人力資源管理的各個工作環(huán)節(jié)提供了可靠的實施依據，其中績效考核又是績效管理的關鍵組成部分也是人力資源管理的必要工具?；谶@一點，本文對如何進行科學有效的績效考核進行探討。

關鍵詞：電力企業(yè);績效考核;現狀;作用;問題及改進

引言

績效也稱業(yè)績、效績、成績反應的是個人、團隊從事某種活動產生的工作行為或結果。人力資源管理專業(yè)書籍中明確指出：“績效考核是一套正式、結構化制度。他用來衡量、反饋并影響員工的工作特性行為和結果。通過績效考核，可以評價員工的實際工作效果并對其進行針對性的獎勵和懲罰、了解員工的發(fā)展?jié)摿Γ罱K實現員工與組織的共同發(fā)展?！彪娏ζ髽I(yè)作為社會公共服務能源行業(yè)，在企業(yè)改革中同樣引入績效管理理念， 積極推行績效考核制度，其目的是通過對部門、干部、員工的社會服務職能、個人工作質量的執(zhí)行效果和態(tài)度進行鑒定和評價。

1. 科學的績效考核在人力資源管理中發(fā)揮的作用

1.1通過科學的績效考核制度，將企業(yè)的宏觀工作目標細化量化到部門、管理者、員工的具體工作職責中。為提高個人及職能部門的崗位責任的實現落實提供了管理手段。為提高電力企業(yè)的服務質量、工作公信度提供了激勵和督促作用。

1.2績效管理的重中之重是科學的績效考核制度，通過有效的績效考評，高層領導可以發(fā)現企業(yè)戰(zhàn)略方針的執(zhí)行情況，管理者可以發(fā)現員工的工作潛力和工作效果，找出工作中的差距和未來工作目標的創(chuàng)新和努力方向。是人力資源管理從“知人”到“用人”的前提、依據和主要手段。

1.3通過科學有效的績效考核，才能制定出合理的崗位職責、薪酬獎罰制度，提高考企業(yè)管理的公信度和透明度，同時體現出社會主義的“多勞多得”的基本分配原則，從而提高被考核者的認同感和被激勵作用，創(chuàng)造“比、學、趕、幫、超的平等競爭氣氛和環(huán)境。

1.4通過科學的績效考核，可了解發(fā)現到當前企業(yè)人力資源管理中的各種瓶頸問題，有的放矢的制定有效解決方案。為完善人力資源管理提供了崗位職責、人員招聘、員工培訓、人員配置和甄選改革的量化參考依據。

2.部分企業(yè)績效考核的現狀

2.1對于部門的績效考核有：采取“關鍵績效指標法。就是將所在企業(yè)的重大戰(zhàn)略目標轉化為各個層次部門的可量化或可行化的標準。在某一時間點，對過去期間段的表現工作效果，針對既定的指標和標準對相關部門的工作結果進行績效考核評價，并根據考核結果對相應部門進行通報表揚、批評或獎金額的增減。

2.2對個人的考核采取非系統的績效考核方法有以下幾種：

2.2.1強制分布法。將員工的績效表現劃分為多個等級，并確定每個等級的人數比例。

2.2.2不良事故評價法。通過預先設計不良事故和行為的典型內容范圍，對員工已發(fā)生的工作行為進行考核。

2.2.3 混合標準尺度法。將典型需考核的績效表現，用列表法一一列出，并相應由考核人對被考核人的工作表現一一對照，在評價欄里進行等級評價。對部門領導也一般采取此種方式。

3.績效考核中的問題：

我國電力企業(yè)面臨一個尷尬的現實：一方面企業(yè)重視到績效考核管理的重要價值，另一方面實施績效考核管理成效與期望值有偏差。電力企業(yè)績效管理考核中也時有發(fā)生困難和問題：

3.1暈輪效應：這在電力企業(yè)采取的混合標準尺度法的績效考核中經常存在的問題，評價者因對被考評者的的個人主觀感知：特別欣賞或特別厭惡，而掩蓋了該人其他重要工作績效的品質。并把此主觀印象帶入整個考核中，全憑個人主觀好惡進行評價。

3.2 刻板印象：往往是考核人對被考核人不很了解的情況下，不做調查和具體溝通，受周圍群體的議論紛說，作為自己對被考核人的評價依據，導致一項意義重大的績效考核變成頭腦風暴現象。

3.3 首因效應、近因效應：在績效考核中，考核者會根據最初、最近、最終的某一強烈的印象形成狹隘的觀察視角，根據偶遇的言行，作為對被評價人工作品質的判斷，從而使績效考核出現偏見或錯誤的評價。

3.4 由于有些電力企業(yè)在績效考核中采取了強制分布法，確定了每個評價等級的人數比例，使部分員工雖然工作效果非常良好，但由于固定的等級人數比例限制，使原本可獲較好評價的員工不得不被評為C級。使暈輪現象、刻板印象、首因效應、近因效應得到滋長，使考核的公平性客觀性大受影響。結果，不但不能激發(fā)員工的工作積極性，反而會產生同事之間的誤會和隔閡。

4應對措施和改進：

綜上所述的一系列在績效考核中出現的問題，為推進人力資源管理的有效進行，值得我們分析和探討采取改進和應對措施：

4.1 ?根據2006年9月國資委出臺的《中央企業(yè)綜合績效評價實施細則》中： “企業(yè)管理績效定性評價指標應當根據評價工作需要作進一步細化，能夠量化的應當采用量化指標進行反映?！钡木?，增加量化可比性指標，降低個人主觀意識因素對績效考核的影響，提高客觀量化可比性因素在考評中的權重。使績效考核結果回歸其本意。

4.2改進固定等級比率的評分法：正如國家行政學院劉旭濤教授認為：‘……目前，很多地方實行的政府績效管理，實際上是對以往目標考核的簡單移植，將績效管理視為上級對下級打分排名，評優(yōu)罰劣的工具，這種做法容易導致被評估對象只關注每年的打分和排名，而忽略工作績效的改進和提升……”。事實也正由于考核方法的不完善，使績效考核的積極效果不顯著。在考核中應以工作成果、工作態(tài)度、員工素質為A、B、C績效等級的具體劃分指標，不設固定等級人數比例限定，重視實際考核指標的對比，以員工事實工作行為效果為考核依據，公正評價，注重正面鼓勵因素，通過績效考核結果，使員工真正認同自己工作中的優(yōu)勢和不足之處，從績效考核過程中得到激勵。

4.3根據對部門、領導、員工績效考評結果和企業(yè)今后發(fā)展的宏觀目標需要，對目前工作崗位職責進行完善和補充。加強對崗位職責的分析和探討，采取有效措施，A：細化崗位職責的內容及范圍。B：加強崗位職責的量化責任指標，使各崗位職責更清晰，更有利可比性比較。C：重視崗位的主要關鍵工作職責的考核，避免把與關鍵工作績效有關的考核邊緣化。D：對完善修改的工作崗位職責和技能進行有的放矢的職能培訓，為員工了解、執(zhí)行崗位職責做到胸有成竹。

4.4進行績效考核結果的反饋面談：績效考核結束后，應向相關被考核人及時反饋和溝通。不應只在薪酬待遇上給予獎懲來表示考核的結果。因為績效考核關系到員工的職業(yè)生涯的前景和薪酬崗位升遷的令個人關注的重要利益。領導應就考核結果和員工面談。但決不應是通知性的面談，應采取贊揚與建設性建議，和員工在一種互相信任的氣氛中，共同解決績效工作中存在的困難和問題，讓員工真正認同績效考核結果，對完成未來績效工作充滿信心。

隨著國家企業(yè)改革開放的深入，電力企業(yè)在社會經濟發(fā)展中的重要地位和肩負的社會公益責任進一步加強，通過探討和分析不斷完善績效考核制度，促進職工科學技能和綜合素質的提高，激發(fā)員工社會公益工作積極性，使人力資源管理工作更上一層樓。

參考文獻：

[1]國資發(fā)[2006]157號關于印發(fā)《中央企業(yè)綜合績效評價實施細則》的通知

[2]人民網2013年7月發(fā)表來源于人民日報;國家行政學院領導人考試測評研究中心副主任劉旭濤教授的文章。