醫院績效考核方法綜述

楊雅靜

建國以來，我國經濟體制改革不斷深入發展，我國居民生活水平逐年提升，促進了我國醫療衛生行業的蓬勃發展，目前形成了較為完整的醫療衛生體系：各級各類醫院的主要職能也從原來的治療功能逐漸發展為防、治、康、養全治療的健康生態體系。

科學合理的醫院績效管理體系可以有助于醫生積極性、創造性的不斷提升。為了更好地執行國家的相關政策，有必要梳理國內外正在使用的績效管理的方法，再結合各地各類醫院的特點，形成符合醫院實際情況的績效管理體系，從而進一步深化醫院改革，推進現代醫院管理制度的建設。

一、基于資源相對價值比率（RBRVS）的激勵方法

源自美國的RBRVS（以資源為基礎的相對價值比率）是以資源消耗為基礎，以相對價值為尺度，來支付醫師勞務費用的方法，主要是根據醫師在提供醫療服務過程中所消耗的資源成本來客觀地測定其費用。在RBRVS體系中，醫生提供醫療服務所需資源投入主要有三種：一是醫生的工作量（包括工作時間和勞動強度）;二是醫療項目所需要的執業成本（包括醫院建設、設備折舊、水電、人員工資、每一專業相對的業務成本、醫療事故責任成本等）;三是專業培訓教育成本（是指醫師所受專業培訓的機會成本）。將消耗的資源進行量化后折算出相對值。這個相對值被稱為RBRVS績效點數——通過比較醫生服務中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務的相對值，并結合相應的服務量和服務費用總預算，測算出每項診療（收費）服務項目的醫師績效費用。例如下圖所示：

RBRVS根據服務提供所用的相對成本將服務進行績效點數分級，并比較不同服務之間的成本差別，確定醫務人員績效工資的支付水平。例如，醫師可以得到的績效獎金=（醫療項目1*績效點數+項目2*績效點數+……）-醫師可控直接成本。

實踐證明，該法的引入在關注醫師工作量的同時，也關注醫師的工作難度、強度，醫師的成長成本和醫院的運營管理成本，避免了“一刀切、搭便車”的管理困境。這種考核更為全面、科學。但是RBRVS本質上來說是一種成本決定論，其頗有爭議的地方在于：究竟應該是從成本來決定醫師價值，還是從效果來評估醫師價值？

二、基于疾病診斷相關組分類（DRGs）的激勵方法

DRGs（Diagnosis Related Groups）中文翻譯為（疾病）診斷相關分類， 它根據病人的年齡、性別、住院天數、臨床診斷、病癥、手術、疾病嚴重程度，合并癥與并發癥及轉歸等因素把病人分入500-600 個診斷相關組，然后決定應該給醫院多少補償。

DRGs起源于美國，出發點是為了對患者的治療進行系統化的質量管理，后來被運用為美國的醫療保險付費方式。在醫院績效管理過程中發現，DRGs還可以用來在醫院內部（科室之間、科室內部）開展服務績效評價，依照DRGs的相關指標（例如：DRGs數量、出院病例數、低風險組死亡數、急危重病例救治能力），對醫師工作量（醫師年承擔DRGS權重值）、醫師工作的時間效率（治療同類疾病的時長）、醫師工作的費用效率指數（治療同類疾病的費用）、醫師的服務績效等進行評價。具體可見下表：

實踐顯示， DRGs在實現醫療保險科學支付的前提下，也可運用于對醫院的績效考核和對醫師的績效考核。DRGs是標準化的疾病診斷相關組，其診療費用相對固定，不同醫院的治療理念和治療技術對于DRGs的診療費用效率、醫療質量結果表現不同，同一醫院的不同醫師也會在工作量和工作效率方面表現出明顯的差異。這樣來看，既有利于國家衛健委對不同醫院的DRGs管理工作進行評估，也有利于患者對不同醫院、不同醫師的技術水平、服務水平進行評價。

以上兩種績效管理方法理論角度不同，其適用的醫院規模、醫院發展階段有所不同，因此可以結合醫院的實際情況選擇開展適合、匹配的激勵方法來調動全員職工的工作積極性，實現醫院管理的目標。