淺談智能手機的供應鏈管理

苑媛

摘要：隨著信息時代的到來，手機成為了人類生活中的必需品國內各家手機廠商為了吸引消費者在手機性能、手機價格和品牌推廣等方面上做足了功夫。其中，供應鏈管理是尤其重要的一個方面。本文通過分析國內智能手機供應鏈管理的現狀，找出現有的供應鏈結構和不同點，針對其中的不足提出一些建議。

關鍵詞：智能手機;轉折期;供應鏈管理;改革

1 前言

一個企業如果想要取得高效的發展速度，供應鏈是必不可少的重要成分。一個完整的供應鏈一般分為如下幾個過程：首先廠家購買生產所需的材料，包括技術資料、生產物料和零部件等;生產材料配備齊全后接下來就是加工制作;加工制作了成品后銷售給消費者。

一個有效的供應鏈管理可以幫助實現四項目標：縮短現金周轉時間;降低企業面臨的風險;實現盈利增長;提供可預測收入^[1]。物料成本、勞工成本等從很大程度上取決于企業對供應鏈的把控。

現在國內手機主要分為以華為、小米為代表的國產手機和以蘋果、三星為代表的國外手機。以蘋果手機為代表的國際公司，價格相比國產手機要高出很多。2018年第二季度中，蘋果手機市場份額占比位居第三，但其利潤位居第一。而國產手機中，華為2018年第二季度的市場份額占比位居第四，但其利潤只占到8%。目前國產智能手機大多打的“價格戰”，從而能在短短幾年占據全球大部分市場份額。然而這種低價戰略導致國內供應鏈廠商缺乏資金周轉研發有競爭力的零部件組建，利潤低產品良品率不高，許多廠商紛紛倒閉。反觀蘋果公司，由于其卓越的成本控制術，對供應鏈的牢牢把控，高價格和低成本為其創造了巨大的利潤空間。

本文主要是對這兩種手機公司的供應鏈管理進行分析，探究國產手機在供應鏈方面的不足研并提出相應的對策。

2 國產手機的供應鏈管理

2.1 現狀

智能手機供應鏈包括了供應、生產、銷售等環節。智能手機生產環節時間比較長，智能手機生產的各個環節，從下單到走下生產線，一般需要耗費三到五個月的時間。智能手機生產廠商需要與各個零部件廠商溝通和協作，生產商需要聯系自己的手機屏幕供應商，手機屏幕商再去聯系背光板、濾光片、玻璃、IC 等更上游的供應商^[2]。

一部手機的誕生所涉及的零部件約有400-500個，且生產周期很長。很多國產手機廠商都是先設定好價格目標，根據這個價格目標倒推成本，然后分解到手機屏幕，電池、外觀結構件、射頻處理器等零部件的成本，再來進行整體手機設計。

2.2 存在問題

1.合作期短。國產手機都是從采購成本的角度來選擇供應商，廠商與供應商的關系并未達到長期合作共贏的關系。國產手機的性價比雖然很高，但廠商的利潤并不高，因此沒有足夠的資金去研發較有競爭力的零部件。

2.型號冗雜，市場預測不準確，存貨周轉率低。目前國產手機同一個產品線更趨向多型號，基于此可能會導致市場預測不準確，對于潛在的情況沒有應急預案，即供應鏈管理方式無法支撐產能的迅速響應，庫存管理效率低，斷貨與高庫存并存。

3 國際手機的供應鏈管理

3.1 現狀

國外智能手機目前的供應鏈較為統一。有自己一整套的供應鏈，基本采用的是雙供應鏈商體系。國際手機公司一般都有自己獨有的工業園，其關鍵零件都能夠做到自產自用。對于非核心業務即生產環節，國際手機公司采用了橫向合作聯盟的運作模式，將生產制造組裝等外包到全球，建立了全球生產供應鏈。實現了從傳統縱向一體化向橫向一體化的轉變。他們對于原材料的選取采購會進行嚴格把控，同時要求供應商也嚴格遵循要求。這樣的做法既能減少勞動成本，又能保證產品的質量。

3.2 存在問題

國際手機公司由于其富裕的資金倉庫，擁有更為強大的議價能力，不斷壓榨供應商，壓縮交易價格，不利于自身品牌形象的發展。且現在國際手機公司籌劃建立自家的經濟生態圈，使用自主產品，不利于整個供應行業的發展，容易引起產品鏈恐慌。

4 解決對策

針對目前國產手機公司所面臨的問題，先要明確企業發展目標，和供應鏈商建立長遠的合作共贏關系。傳統模式下，手機企業的供應鏈是“鏈式”運作，若上游供應商供應出現問題，下游廠商的出貨必定受到影響，進而導致市場的短缺。國產智能手機盡量轉型到高價值的競爭模式，與供應商形成雙贏機制，才能推動國產智能手機供應鏈技術轉型，改善低效模式，進而改善整體國產手機的供應鏈管理能力與水平。

其次要增強供應鏈創新，經行準確的市場預測。1997年，蘋果的損達到大約 10 億美金，原因是產品過于冗雜，每一條產品線上還有多種型號的產品，成本過于巨大^[3]。為此蘋果公司對產品線經行了精簡整合，砍掉了老產品，減少了零部件的種類和數量，降低了存貨跌價損失，減少了存貨占用的運營成本。

從整體上來看，產品線的簡化使得供應鏈的各個環節的管理都得到了簡化，包括計劃、研發、執行、采購生產、物流、銷售等，易于溝通協調，有效地控制交易成本。這里提出集成供應鏈管理方式。所謂集成供應鏈管理就是將過去分散、割裂、獨立運作的分散供應鏈模式，提升到以計劃引領，采購、生產、物流、銷售模塊的相互協作的、有體系、規范化的供應鏈管理。另一方面，要加大產業的創新主體，從原來單一的組織擴展到供應鏈甚至供應網絡的范圍。對于ISC管理模式，可以將人工白板寫的東西線上化、數據化，再引入人工智能，進而實現流程優化。

合作供應商的選擇也尤為重要，企業應該完善供應商評價準則。為了準確地評價和選擇合作供應商，必須建立一個評價指標體系。可以根據自己的需要設計不同的評價準則，分數高的可以優先作為戰略合作供應商。

除此之外，還應該追求深度的參與研發定制。由于蘋果公司經行了非核心業務外包，使得固定資產占比有所減少，有利于蘋果按輕資產模式運營。因此國產企業也可以以縮短供應鏈的方式，依靠專業的代工廠為其代工，從而減少中間代理商和流轉環節，直接對接生產商與用戶。

對于國際手機公司，隨著世界競爭不斷加劇，企業間的技術和成本差距將整體縮小，供應商的維權行為將更加直接和透明，國際公司長期積累下的對供應商的不負責行為將使長期以來建立的品牌價值受損。因此應該適度的增加供應商的利潤。增強交易透明度，維持健康和綠色的產業鏈只有能給消費者帶來長期安全感的公司才能健康穩定地發展下去。

5 結論

本文通過比較分析了國內兩種不同手機的供應鏈管理方式，并針對二者所存在的問題提出了一些建議。一個良好的供應鏈能夠為企業提供更好的發展，但目前國產手機供應鏈發展并不完善，缺貨與高庫存并存，因此要和供應商建立長期的合作共贏利益關系，運用創新手段帶動整個供應鏈行業的發展，才能保證產品的供給和革新。對于國際手機公司，應當友善對待供應鏈商，不過度壓榨供應鏈商，建立良好的品牌形象。只有打好供應鏈的基礎，才能更好地決定自身的供應鏈，而不是被其它競爭對手所左右。

參考文獻

[1]鄧純雅.未來是供應鏈制勝[J].中外管理，2015，（7）：42-45.

[2]柯晶琳，姜維軍.國產智能手機供應鏈管理研究[J].商業現代化，2016，26（833）：13-16.

[3]曾航.一只iPhone的全球之旅[M].江蘇：鳳凰出版社.2011.

M].北京：高等教育出版社，2012：30-33.