廣西LQ集團財務共享中心建設案例研究

鄧遠志

摘 要：以廣西LQ集團財務共享中心建設為案例，分析其建設財務共享中心的動因，并從戰略目標、組織架構與人員設置、業務范圍和業務流程管理等方面總結構建了財務共享中心機構設置的基本框架。同時，基于流程驅動、任務驅動、跨組織操作的平臺技術特征，提出業務流程設計的四大原則，即基于業財一體化、分工協作、流程標準化和預算控制。總之，通過廣西LQ集團財務共享中心案例，研究整理了財務共享中心的目的、結構、平臺、功能和流程，較完整地構建了財務共享中心的體系結構。

關鍵詞：財務共享中心;業務流程;集中管控

一、引言

2014年中國施工企業管理協會信息化發展報告也指出以下幾個問題：系統集成度低、系統數據實時性低、核心業務管理信息化水平不高，導致各個項目之間、項目與公司之間形成“信息孤島”。為此，最新修訂的《企業會計信息化工作規范》鼓勵：“分、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享中心。”財務共享中心主要是充分利用專業化分工和信息技術優勢，通過新建或整合、改造現有系統等方式，以信息化手段為支撐，從源頭上防止出現“信息孤島”。據2017年《共享服務調研報告》顯示，受調研企業中，54%的企業已經建立了財務共享中心;在未建立財務共享中心的受調研企業中，61.8%的企業計劃在3年內建立財務共享中心。為什么那么多的企業熱衷于建設財務共享中心呢？諸位學者進行了探究，（熊磊，2015）指出財務共享中心通過精細化分工、標準化的流程與先進的信息系統，將使會計工作人員業務處理能力極大增強，將造成財務會計過剩，促進財務會計向管理會計轉型。（王秀萍，2016）認為財務共享中心鏈接供應鏈、客戶管理后，基于信息實時共享，能及時掌握內外部需求信息，實現資源配置與集團戰略一致。（黃可純等，2016）選取15家上市公司的5年數據進行檢驗，結果表明實施財務共享服務有利于提升電子信息行業企業的運營效率。可見財務共享中心實現集團內各組織的會計流程和內部控制的跨地域協同與整合，實現會計集中核算、數據集中管理、財務協同管控、人力資源共享、更專業化的分工，既可提高業務處理的效率和準確性，又能提升集團管控的有效性。

二、廣西LQ集團構建財務共享中心的動因

廣西LQ集團為適應施工分散、流動性大等特點，采取分級管理、分級核算。使財務管理與施工生產有機結合，強化與設備物資、合同、計量等部門的溝通，以求增進事前預控和事中控制機制，但依然存在以下問題。

（一）分、子公司越來越多，集團管控薄弱

廣西LQ集團財務管控薄弱體現在以下兩個方面：一是母公司對分、子公司管控薄弱，現在分、子公司具備小而全的管理結構，控制權與收益權不斷流向分、子公司，例如分、子公司的財務政策不一致導致會計信息標準不統一，集團難以進行統一融資、調配資源等;二是分、子公司對項目部管控也很薄弱，項目部通常只提供月報給分、子公司，數據分散，信息共享性差。且項目會計受項目經理管束，會存在使用不符合同家規定的發票、依據采購量與庫存量反算領用量等一系列合規性問題。

（二）項目部會計核算人員缺乏

據《2016中國薪酬白皮書》顯示，工程建設行業離職率為22.3%，基建行業的員工正處于高流動狀態。廣西LQ集團財務人員現在80、90后占比超70%以上，并且建筑施工企業工作地點、環境都比較差，導致離職率頗高。雖然項目會計崗位都是處理一些簡單、重復的低技術業務，但培養一個懂工程業務和熟悉路橋定制系統的人員，也需要花費半年甚至更長的時間，基層人才留不住加上快速發展，導致基層人才奇缺。

（三）項目間會計資源不能協調

廣西LQ集團大部分項目財務部只有2-3名財務人員，剛剛符合不相容崗位相分離，但項目部每人每月有6天的休假，如果有財務休假或出差，而項目互相之間又不能調劑，將導致項目部的內部控制處于缺失狀態。不同規模、時段（建筑施工有波峰波谷）的項目部財務工作量不均衡，財務人員不能均衡業務量，總體上影響工作效率。

（四）信息資源不能共享，數據產生邏輯不一

廣西LQ集團自成立以來，財務工作的大部分時間都花在核算上，項目部財務核算時間超過80%，沒有基于大數據的信息流、資金流等理念，將各類財務、非財務的結構與非結構性信息并面向主題重組集成，形成數據庫，無法給項目部提供專業的財務管理、資金分析等等。項目財務駐扎在項目部，受項目經理約束大，集團總部要求做的資金預算、報賬規范化等較為敷衍，導致資金預算執行能力不足、過程控制沒有真正落實，流于形式。

三、廣西LQ集團財務共享中心建設與實施

根據廣西LQ集團的實踐，從戰略目標、組織架構與人員設置、業務范圍和業務流程管理等方面總結構建了財務共享服務中心機構設置的基本框架。

（一）戰略定位

廣西LQ集團財務共享中心的戰略目標主要包含三方面：一是全面管控、防范風險。通過制定統一費用報銷標準、資金付款標準等，集中審核，再批量生成會計憑證，有效防范舞弊。二是降低成本，依托信息平臺，解決跨區域信息傳輸困難，實現業務集中處理，調劑均衡項目部間的工作量，促進項目部人員精簡、提升效率。三是統一制度，提升效率。財務共享中心把差異小的業務統一實行業務流程標準化，結合專業化分工，在處理同類型業務，操作既專業，響應速度也更快。

（二）部門設置

廣西LQ集團權衡傳統會計組織架構的利與弊，根據各部門的特點，采取比職能型垂直組織結構相對扁平化的架構，大幅度減少管理層級，增加傳遞信息的真實性，設置了以下部門。①審核部主要負責審核各個項目部、分、子公司本部原始票據的合理性與合規性等。所有分、子公司的原始單據通過掃描上傳至財務共享中心審核部OA系統中的任務池，任務池隨機將任務發送到審核人賬號。②資金結算部主要負責資金的管控。分為支付一崗和支付二崗，支付一崗通過OA系統信息在網銀上填寫支付信息。支付二崗匹配OA系統上的支付信息與網銀信息無誤后，在預算范圍內進行支付。③總賬部主要負責批量生成憑證和單個憑證的復核。經過支付的業務及不需支付的成本分攤業務自動流入總賬部，總賬系統自動批量生產憑證。④運營支撐部負責信息平臺、財務、業務和流程間的融合，不斷完善各個模塊間的融合度以及分配權限和出臺操作規范指南。⑤綜合部的定位是后勤管理部門。主要工作是日常維護電腦和網絡的流暢，供應各種日常用品，如筆、計算器、U盤等。

（二）優化控制環境

項目通過互聯網傳輸影像，由財務共享中心審核、支付，實現人力資源共享，解決項目因財務人員少不能實行不相容職務分離。雖然實行財務共享中心前，大部分項目有2-3名財務人員，符合不相容崗位分離，但項目財務人員要跑銀行、業主、現場觀察、出差、生病和休假等，陷入要不審批不及時，要不控制缺失的兩難境地。

（三）降低核算與管理成本

財務共享中心將業務流程和規則的優化消除多余的協調和重復的、非增值的一些作業，統一會計流程、會計科目、數據標準等，并對業務操作進行細化、標準化甚至簡化，實現計算機自動批量處理業務，減少一些環節的作業時間。財務共享中心實現跨地域核算，通過聯合多個核算組織進行合理分工等形成“外部規模經濟”。財務人員從占總體比例的100%降到2%，極大降低降低成本。在業務方面，建立快速復制能力，一套人馬能負責多個項目業務，使得企業未來的發展更加靈活。

五、結論與建議

（一）結論

以廣西LQ集團財務共享中心建設為案例，對其財務共享中心進行實地研究。首先，梳理集團公司對項目部的管控力度薄弱、核算信息滯后、業務結算延誤、項目部財務人員缺乏且容易流失等問題，得出建設財務共享服務中心的動因。其次，根據廣西LQ集團的實踐，從戰略目標、組織架構與人員設置、業務范圍和業務流程管理等方面總結構建了財務共享中心機構設置的基本框架。再次，基于流程驅動、任務驅動、跨組織操作的平臺技術特征，提出業務流程設計的四大原則，即基于業財一體化、分工協作、流程標準化和預算控制，在此基礎上制定獨立流程和協同流程的業務處理。最后，從提升信息傳遞速度、加強數據透明度，提高管控、優化控制環境和降低核算與管理成本四方面分析了財務共享中心產生的積極影響。總之，通過廣西LQ集團財務共享中心案例，研究整理了財務共享中心的目的、結構、平臺、功能和流程，較完整地構建了財務共享中心的體系結構。

（二）建議

1.資金集中管控

廣西LQ集團整體應重視貨幣的時間價值和現金流價值。建立銀企互聯，在賬務系統中開發付款結構與銀行對接，減少手工錄入付款可能產生的錯誤。構建資金管理系統，形成全球資金支付工廠，按照“簡單化、流程化、標準化、信息化”的管理思想，資金集中管控能釋放分支機構為保證對外支付而留存的“必要沉淀資金”占企業貨幣資金的比例，既解決單個企業資金散、閑置時間短等問題，也解決項目周期內波動性的資金需求。

2.實施全面預算管理

廣西LQ集團應該實施全面預算管理，將全員、全過程的管理活動的計劃與控制結合，基于全面預算管理將財務信息系統和業務信息系統有效融合，預算管控切入業務信息系統進行事前控制，同時連接并支持績效系統和薪酬系統，從而將公司目標與部門利益、員工利益有機結合。實施的全面預算管理以戰略規劃為導向，經營目標為約束，效率提升為要求，從價值鏈維度進行預算編制，解決行政部門設置的束縛問題。

3.進一步專業化分工

廣西LQ集團財務共享中心對每一個財務共享中心的業務流程繼續細化所有操作節點，將崗位配置和操作節點進行對應，避免權責重復，將某一流程節點進行分類，處理全球所有分支機構中的某一個點，可以更好地進行全球對標和持續優化。如將審核部劃分成差旅費審核組、個人通信費審核組等，在缺少員工情況下可以一人負責幾個組，減少員工學習、研究單據處理方法時間，將有限的時問花費在其負責的幾個分組中，產生較深認識。更深層次的分工，利于執行多勞多得的理念，激發員工工作積極性。

參考文獻：

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