“風險為導向”視角下的我國城市軌道交通行業財務內控體系的構建

周亦馨

摘要：隨著城市軌道交通的不斷發展，企業面臨的風險也隨之快速增加，如何從軌道交通行業風險角度出發，建立具有行業特色的財務內控體系框架和長效運行機制，以提升企業財務風險防控能力，提高企業運營效率，并進一步支撐公司戰略目標的實現顯得尤為重要。城市軌道交通行業財務內控體系的建設，要以“風險為導向”的設計思路，針對相關風險點及控制目標，從財務治理架構、財務核心管控以及財務內部監督三個角度進行財務內控體系框架的整體構建，覆蓋財務管控的重要管控環節，為企業實現經營管理目標提供合理的保證。

關鍵詞：城市軌道交通;財務內控體系;內部控制

近幾年來，全國城市軌道交通行業經歷了快速的增長階段，建設及投資規模持續增長，新增運營里程創歷史新高。軌道交通不僅有安全、準時、高效、環保的優勢，同時具有投資巨大、資產龐大、建設周期長、業務類型多等特點。隨著城市軌道交通行業面臨的外部監管要求逐漸細化與嚴格，企業內部軌道建設及運營的范圍、資源經營業務類型的不斷擴張，企業面臨的風險也隨之快速增加，如何進行有效的內部控制，特別是作為企業內部控制核心支撐體系的財務內控體系的建設顯得尤為重要。

一、城市軌道交通行業重點風險分析

城市軌道交通企業具有經營管理業務范圍廣、業務類型復雜等特點，除企業日常職能管控領域風險外，還涉及軌道交通項目的工程建設領域、線路運營領域相關風險，以及軌道交通的資源經營領域風險（包括廣告、通訊、商業領域經營風險，軌道交通項目周邊的土地開發利用風險及物業開發風險等）。

（一）從業務范圍橫向方面存在的關鍵風險。一是在工程建設領域，建設板塊主要涉及工程項目建設全生命周期相關風險，包括工程項目前期項目招標采購風險，項目建設過程中的安全、質量、進度以及工程項目投資管理風險，項目竣工驗收及結算風險;二是在線路運營領域，軌道線路運營板塊主要業務領域包括客運、設施設備維修及行車組織，通過地鐵線路的運營管理，向乘客提供地鐵客運服務，保證線路運行安全、準點。因此運營領域相關關鍵風險點主要集中在設備物資管理、服務管理、線路綜合運營管理、安全管理相關風險等;三是在資源經營領域，資源經營板塊作為軌道交通行業市場化運營的板塊，是軌道交通行業內部的造血機，是企業收入的主要來源，依靠資源經營收入實現對地鐵建設及線路運營業務的反哺。

（二）從業務類型縱向方面存在的重點風險。針對軌道交通行業具有資產及經營規模龐大，業務類型繁多，組織架構復雜，業務關聯性較強等特點，需要對以下關鍵風險點進行關注：一是投資管理風險，軌道交通行業投資巨大，隨著集團化發展的不斷推進，集團公司及下屬全資及控股子公司的投資行為日益增多，需要優化投資結構、提高投資收益，否則可能造成投資損失、國有資產損失的隱患;二是籌資管理風險，軌道建設項目具有資金投入大、建設周期長的特點，其中資金籌措環節尤為重要，資金是否能及時、足額地籌集到位，且滿足地鐵工程建設的需求，是制約城市軌道交通項目能否順利開展的關鍵性制約因素;三是預算管理風險，軌道交通行業具有建設成本及運營維護成本大，票務收入及資源開發收入難以有效彌補成本的特點，因此如何圍繞企業戰略規劃，對企業內部經營活動進行合理規劃及控制，制定收入及成本控制目標，實現對收入及成本的控制;四是資產管理風險，軌道交通行業作為典型的重資產企業，企業所屬資產具備資產資金投入大、數量大種類多、專業性強、分布范圍廣、資產接口協調事項多等特殊行業特點，也為其資產管理增加了風險與難度。

二、城市軌道交通行業財務內控體系的地位和作用

認識風險、管理風險是企業實現經營目標，不斷提升管理能力的必要手段。根據軌道交通行業特色的風險分析，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，建立健全全面風險管理體系及內部控制系統，是實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

財務管理工作一直以來是企業管理的難點，也是企業管理中的重點，而內部控制則是企業提高內部管理效率，進行自我完善及改進的主要措施，因此，財務內控體系的建立健全程度，以及財務內控的執行效率與效果直接關系到軌道交通企業的長期可持續發展。通過從軌道交通行業風險角度出發，針對財務相關風險點及控制目標，完善財務內控管理流程。

（一）軌道交通行業財務內控是內部控制體系的重要組成部分。建立完善軌道交通企業的財務內控體系，是提高公司財務風險控制能力的關鍵，也是企業實現戰略目標的有效手段。鑒于財務管理在企業管理中的重要地位及作用，財務內部控制也成為企業內部控制的重要組成部分，在企業管理體系中居于核心地位。建立健全財務內部控制體系，有利于加強企業資金運轉，合理控制運營成本，確保財務信息的準確性。

（二）軌道交通行業財務報告的真實完整是內部控制體系的重要目標之一。《企業內部控制基本規范》中指出，內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略，其中財務報告的真實完整是內部控制的重要目標之一。

（三）軌道交通行業財務內控與各業務流程內部控制體系緊密融合。我國對于財務內部控制并無單獨的解釋，而是將其融入企業整體內部控制的具體規定中。《企業內部控制應用指引》中共對十八個內部控制流程的相關關鍵內部控制管控流程內容進行了列示，其中既包括資金管理、財務報告、全面預算等整體涉及財務管理內容，同時在其他業務流程章節里也包含財務管控相關內容。

三、城市軌道交通行業財務內控體系的構建

城市軌道交通行業財務內控體系的建設，要基于財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委制定的《企業內部控制基本規范》、配套指引中《企業內部控制應用指引》的要求，以城市軌道交通行業“風險為導向”設計思路，建立具有軌道交通行業特色的財務內控體系框架和長效運行機制，以提升企業財務風險防控能力。

軌道交通行業集團化財務管控重點。作為公司總部，為有效實現對下屬公司的財務管理整體管控，應首先明確公司總部自身的管理職能定位，明確管控重點：一是要建立事前控制體系，對下屬單位組織架構設計、委派人員、制度設計、系統建設方面進行統一管控，明確集團總部對下屬單位治理層面的管控要求，把控重要風險;二是抓好事中控制管控，針對軌道交通統一性及重復性較高，或對整體重要性較高的業務進行集中管理，如資金集中管理、會計核算集中管理、資產集中管理等;針對其他業務流程，建立分級授權審批機制，對下屬單位重大業務進行管控;三是重視事后控制監督，通過加強事后的稽核、內控評價等工作對下屬單位財務工作予以監控。

（一）財務治理管控層面。公司應首先在頂層設計層面對下屬公司的財務治理架構進行整體管控，確保下屬公司財務管控整體方向與集團要求相匹配，主要包括：一是在財務組織管控上，公司應參與審核下屬公司財務管理機構的內部組織機構，確保下屬公司財務部門內部架構設置能夠滿足公司總部對下屬公司財務管理的需求，以便未來更好進行財務工作的對接與開展;二是在財務人員管控上，財務人員的管控是財務工作規范的基礎。公司總部應對下屬公司的財務人員進行分級管控，通過由總部委派下屬公司財務負責人的方式，建立一系列財務委派人員的選派、匯報、履職管理、定期考核、交流等機制，確保財務委派人員能夠切實履行公司財務管控職責;三是在財務系統管控上，在財務工作系統化程度越來越高的今天，大量財務核算、資金流轉、預算管理等財務工作已實現系統化管控，公司總部可通過建立統一的財務系統平臺，對財務系統功能設置、審核批準流程設置及財務權限分配等核心環節進行統一管控，從技術手段方面控制下屬公司的財務管理權限，減少子公司的財務風險。

（二）重點財務流程管控層面。在財務治理架構規范、明確的基礎上，在日常財務管理工作開展過程中，城市軌道交通企業應以“風險為導向”，在風險分析與評估的基礎上，針對核心重點財務管控流程設置關鍵管控環節，確保對下屬公司重要財務事項進行管控。重點財務流程包括但不限于：一是財務戰略管控，對下屬公司中長期的財務戰略的設置進行審核把關，確保其復核總部整體財務戰略的目標與方向，以支持公司總體戰略目標的實現;二是預算管控，通過對下屬公司預算的編制、調整、執行分析、考核相關控制，確保下屬公司整體經營管理圍繞集團的總體目標運行，促進企業資源有效配置;三是財務報告管控，通過明確財務報告要求，包括定期財務報表的編制與報送，定期財務分析報告的提交，財務委派人員的報告等方式，加強集團與下屬公司間財務信息的溝通與交流，全面了解下屬公司財務管控情況，發現問題及時提出建議及指導;四是投融資管控，一方面通過企業內部集中的籌資渠道和內部自有資金的分配，降低現金的持有水平，實現資源共享;另一方面，通過對投資計劃及重大投資項目的決策管理，對下屬公司投資風險進行把控，并滿足“三重一大”的管控要求;五是資金管控，加強集團化資金集中管控，通過資金計劃的統一編制和資金計劃的執行分析，對各單位的資金收支情況進行規范管理，把集團內部分散的現金進行集中利用、統一調用，提高資金使用效率;六是資產管控，應重點對各下屬公司所管理的資產保值增值負責。下屬公司資產的分離、合并、租賃、重組等產權變動事項以及資產、物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應分別經公司總部審批后實施，以防資產流失;七是成本/定額管控，通過對下屬公司定額管理標準的指定、執行分析與考核進行整體管控，確保下屬公司成本可控，并有效提高企業總部內部預算編制的合理性與科學性。

（三）財務內部監督管控層面。集團化管控除了體現在事前治理架構的設置及事中重要財務流程事項的審核批準以外，還需通過輔以強化的內部監督手段，鞏固與強化財務管控效果，確保集團化財務管控能夠得到落地執行。通過日常過程中定期/不定期的財務稽核，內部控制評價相關手段，對下屬公司財務工作執行的規范性進行檢查與監督。

財務內控體系的建設并非是一成不變的，必須隨著企業定位以及外部環境的不斷變化，還有軌道交通行業內部經營業務的變化及下屬公司自身管控能力的變化，公司對下屬公司的管控模式需不斷進行調整，對下屬公司的管理定位側重點也應有所差異，財務內控體系相應的也要不斷調整和完善。

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