淺析房地產企業如何加強對子公司財務管控提高管理水平

趙長軍

摘 要：本文分析了房地產企業加強子公司財務管理的重要意義，并闡述了現階段房地產企業對子公司財務管控存在的問題和改進措施。

關鍵詞：房地產企業;子公司;財務管控

一、引言

房地產企業普遍采用成立子公司或分公司形式，對不同地區、業態的項目進行運作管理。在財務管控方面，既要滿足法律規范的要求，又要結合房地產企業自身特點不斷完善創新，才能建立完善的財務管理體系，助力企業效益提升，只有加強對子公司的財務管控，才能充分考慮權屬單位的獨立性，有效實現總部的管控目標，最終實現公司整體利益最大化。

二、房地產企業對子公司財務管控的重要意義

財務管控是指公司圍繞財務目標制定和實施的一系列管理措施。房地產行業的財務管控，重點關注資金、運營、銷售與成本等方面的管理，側重于財務預測、計劃和控制。

作為一個資金密集型的高風險行業，資產負債率普遍高于其他行業。隨著近年來政府宏觀調控不斷深入，房地產行業經營風險和財務風險都在不斷加大。此外，該行業經過多年快速進展，也不可避免地出現整合與調整，必須高度重視財務風險制約，不斷提升財務管控水平，實現財務資源合理配置及有效利用。只有這樣，才能在市場中擁有競爭優勢;只有建立完善的財務管控體系，才能從整體上把控各子公司的安全運營，推動整個公司戰略進展。

三、房地產財務管控現狀及問題

當前房地產企業財務管控主要有財務核算標準不統一、財務信息缺乏可靠性、財務管控中授權不合理、存在過度集權或過度分權的不足、財務預算和成本管理意識有待加強、子公司財務操作不規范以及需加強管理制約等問題。

（一）行業特點導致管控難度增加

一是由于房地產企業多采用一個項目成立一個公司的形式，人員配置簡單，制度建設嚴重不完善，內部控制不健全。二是合作模式多樣有新成立子公司、收購公司、控股公司、控股不操盤公司以及操盤不并表公司等，對財務管控從人員能力素質、制度建設和系統維護等提出更高要求。三是房地產項目普遍開發周期長，從拿到土地開始計算，從規劃設計（3月）、手續報批（3月）、施工建設、預售、竣工驗收以及交房（20月），對于有經驗的開發商一切順利也得3～4年。項目少無法平滑資金需求，項目多對運營能力是極大考驗;加之受政策影響較大，融資一旦受挫，壓力大增。

（二）成本結轉及日常成本開支缺乏控制

一是缺乏嚴格的財務管控制度，導致單方成本隨意變更和成本結轉的隨意性，以至出現大額潛虧等人為調節現象。二是各子公司為單體公司利益，往往出現日常成本支出缺乏控制，甚至資金挪用等風險，損害企業整體利益。

（三）稅收籌劃能力有待加強

一是房地產項目往往遍布各地，政策收地區影響較大，對子公司財務管理人員能力要求較高。二是房地產企業土地增值稅、所得稅采用預繳方式，且公司間無法共享，一旦缺乏合理籌劃，容易出現虧損項目無法退稅，盈利項目需要大量補繳稅款的現象，造成資金占用或緊張。

（四）核算系統有待完善，財務會計信息有待規范

第一，財務系統孤島現象嚴重。無法在系統內通過推單形式獲得成本、營銷以及人資等部門的業務信息，財務系統孤立，業務人員責任缺失，財務人員工作量增加，效率降低。

第二，日常管理和財務信息雙軌運行，模式有待固化和規范。由于房地產采用預售制未竣工備案項目采用簽約模式進行日常管理，而財務根據準則暫時無法確認有關收入。這就出現了名義上的兩套賬，一個是賬面數據，一個是簽約數據;如果沒有固化和規范的財務管控模式，加上子公司操作不規范，極易造成數據變更和不實。

四、新形勢下房地產企業對子公司加強財務管控的對策

（一）明確上級公司對子公司的權利界限

建立“授權”與“受控”相統一的財務管控機制。在制定財務管理制度時，要明確上級公司與子公司間的權利界限，實現權力對等，平衡好公司間的權利程度和范圍。必須正確處理集權與分權的聯系，才能克服普遍存在的“一收就死，一放就亂”的不足。過渡集權，子公司缺少決策積極性，造成財務工作審批程序復雜和延誤;過度分權，沒有對子公司進行有效管理制約，造成重大財務事項決策失誤頻繁發生，弱化了公司整體優勢。要加強對子公司財務管控，需要在采取集權控制同時適當分權，不影響子公司權力獨立性。上級公司要承認子公司的法人地位;子公司可以在上級公司利益不受影響的情況下實施自主經營和自我發展。在設定權利界限時須考慮各自的利益，針對子公司的具體情況進行具體分析，可以根據子公司對整體發展的重要程度設置不同權重，最終達到提升整體管理效率、提高子公司積極性以及增強整體市場應變能力的目的。

（二）統一核算標準加強財務管控模式的完善強化

第一，嚴格內部管理要求，執行統一的會計政策，以便于統一核算、匯總分析和比較，企業會計政策可以專門文件的方式予以頒布。

第二，針對房地產項目子公司較多、人員配置簡單、制度建設不完善、合作模式多樣以及開發周期長等特點，要加強總部管控模式建立，在人員培養、制度建設與運營管理等方面形成較完善的標準化管理模式，并加強對子公司的復制、宣貫和優化配置。

第三，加強資金集中管理，規范資金使用，增強資源配置優勢以及企業財務控制力。通過對各子公司資金歸集管理，隨時掌握其生產經營情況，有效防范經營風險，實現對子公司經營活動的動態管控，保證資金使用的安全性、規范性與有效性;實現資金的融通使用和共享，可以顯著增強整體融資和償債能力。

第四，加強稅收籌劃能力，一方面要不斷提高子公司財務管理人員各項業務能力，加強地區稅收等政策的研究利用;另一方面，要通過自我籌劃、聘請中介等形式合理安排土地增值稅、所得稅預繳以及清算等稅務事項。

（三）加強流程梳理信息整合完善財務核算系統

首先，建立信息化系統管理平臺，并定期進行信息調度管控。為保證財務信息的真實、可靠與及時傳遞，就須改變傳統的信息收集上報匯總的模式，必須梳理優化業務流程，讓ERP系統按照設定好格式和標準，自動對子公司的財務信息和市場信息進行統一分類匯總，然后進行加工、整理與分析，利用獲取的信息有針對性的去調動人力、物力和財力等有限資源，對日常運營進行管理控制。

其次，各部門將有關數據錄入系統，需要其他部門協調處理的事項就通過推單形式在系統內部推到下一節點，既明確了各部門職責，保證了各項業務圍繞一條主線進行流轉，又減少了部門間、公司間的消耗，提高了工作效率，如工程款結算和支付，由工程部門根據劃線審批情況在系統中發起申請，將結算金額推到成本合約部門進行審核;核實相關內容數據后，推到財務部門進行賬務處理與款項支付，辦理完畢后財務部門將處理情況在系統中反饋給各業務參與部門。這樣既能保證業務處理的一致性，又能增強部門間有效協調溝通，實現閉環管理，提高工作效率，改變之前各部門獨立錄入數據，線下再進行核對溝通的傳統弊病。

（四）加強內部控制和檢查落實力度

第一，加強內部管理控制，完善各項規章制度，使各項業務有適合的管理辦法。同時通過財務巡檢、內部審計等方式嚴控各項規章制度落實，嚴管通過違規調整結轉成本、人為調節利潤等現象，嚴懲子公司為單體公司利益，隨意成本費用支出，甚至資金挪用等現象。建立企業整體利益第一理念，在房地產項目開發過程中，要把握重點節點的成本費用控制;在項目啟動前，做好初步預算，明確所需建材和設備，完善建材供應鏈，嚴格控制項目，及時發現問題、解決問題。

第二，加強內部審計管理，及時發現并糾正子公司財務工作中的不足。內審部門對各子公司業務和內部制約流程進行獨立評價，以確定是否遵循公認的方針和程序、是否符合規定和標準、是否有效的利用了資源以及是否有利于實現組織目標。

（五）加強內部制約建設，實行全面預算管理

全面預算管理是企業內部制約的一個重要方面，是企業對一定期間經營活動、投資活動以及財務活動等作出的預算安排。預算制約是內部制約中利用較為廣泛的一種制約措施，通過預算制約，使得企業經營目標轉化為各部門、各個崗位以至個人的具體行為目標，從根本上保證企業經營目標得以實現。

五、結語

通過本文分析可知，必須結合房地產行業特點，加強對子公司的財務管控，站在企業戰略管理高度，全方位地對財務管控系統進行設計和執行，這才是提升房地產企業核心競爭力的關鍵。

參考文獻

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