建立多層次績效考核方式的探討與實踐

王艷霞

摘 要：油田企業管理水平差異較大，不同的經營環境、核心能力、管理機構、業務流程和企業文化，對績效考核的認識和掌握程度不盡相同。如何建立起一套適應現階段采油廠管理需要的績效考核機制，提高員工的個人績效助推企業的整體管理水平的提升，只有建立起符合采油廠現有狀況的多方位考核體系和激勵機制，把績效考核提升到績效管理的高度，以適應當前采油廠體制轉換發展的需要。

關鍵詞：績效考核;效益;職責

1、績效考核實施中存在的問題

由于采油廠存在著產量成本關聯復雜、指標測算難度大、責任和能力難以統一的客觀實際，特殊的行業性質和工作環境決定了全面推行績效考核的難度，在建立多層次績效考核方式中還存在以下幾個方面的問題：

1.1實施績效考核體系不完整

油藏經營管理區的采油員工是單位原油生產任務的主要承擔者，也是單位科技創新成果的最終落實者。但是不少采油生產單位績效考核體系還不完整，責任鏈條還沒有實現全方位覆蓋，尤其是對機關部門和普通員工的考核制度還不完善，缺乏一整套科學合理的績效考核體系。

1.2關鍵績效指標設置不科學合理

績效考核的前提是關鍵績效指標（KPT），指標要素設置不科學、不合理，考核結果就出現偏差，也達不到績效考核的預期效果。目前采油生產單位的關鍵績效指標設置普遍存在不科學現象。對中層管理人員沒有對企業戰略目標和管理目標進行科學分析界定并依此確定關鍵績效指標及目標值，與上一級生產經營目標一致，具體的、可衡量的、有時間限制的，具有一定挑戰性和可實現性的關鍵績效指標相對較少，而且不同崗位不同職責的管理人員其關鍵績效指標、目標值基本相同。

1.3專業技術人員績效考核手段相對匱乏

采油廠的行業特點，決定了專業技術人員的勞動成果很難用產品的效益和數量來衡量，其工作的質量受到原油資源的制約。由于缺乏科學量化的依據，人們在專業技術人員績效考核的方法、指標等方面很難達成共識。特別是在油田發展中后期，由于產能規模的縮小，挑戰性崗位少，僅僅靠績效激勵難以滿足技術人員多層次自我價值實現的需要，較難充分調動技術人員積極性。

2、構建多層次績效考核方式

逐步建立了“4+1”績效管理機制，即建立責任目標考核體系、績效考核體系、項目考核體系、專項考核體系四個層次，同時結合精神薪資激勵，提速員工操作技能和業務水平的增長。

2.1完善責任目標考核辦法

規范工作標準。不斷完善各項績效考核制度和管理辦法，及時修訂了技能操作崗，一般管理崗，科級管理崗，專業技術崗，共計413個崗位的《崗位說明書》，規范了各崗位的工作流程、工作職責、工作內容、工作標準，成為文留采油廠全員業績考核管理工作的重要依據。

2.2構建“四級考核體系”

落實全員責任目標。建立“四級考核體系”，即：文留采油廠→三級（直屬）單位→基層隊（班組）→員工個人四級考核網絡，根據經營責任目標績效考核辦法，逐級考核到基層隊（班組），并以此為考核基數，根據員工績效考核細則，落實“四個到人”。

2.3注重業績，強化管理人員績效考核

采取動態指標和靜態指標相結合的辦法，日常考核以動態指標為主，年度按動態指標完成情況和靜態指標測評結果進行綜合評價，動態指標、靜態指標考核權重分別占75%和25%，動態指標重點考核管理人與所在單位經營業績、分管業務業績及個人工作業績，權重設置分別占50%、30%和20%，靜態指標側重于德、能、勤、績的評價。評價結果作為干部工資進檔、任期考核、任免調整的重要依據。

2.4完善項目經濟評價機制

根據項目后評估認定的經濟效益，按項目創效的大小，進行評價效益1-5‰的分檔獎勵;造成經濟損失的，按損失額的1-5‰進行分檔扣罰。

3、理念引領，建立多元化激勵促進機制

3.1堅持“人人都能成才”理念

激勵員工開拓進取，堅持“人人都是優秀員工、人人都是創新標兵、人人都是管理能手”理念，完善優秀員工選樹體系，從崗位、班組、基層隊抓起，把愛崗敬業、業績突出的員工，分級選樹為月度優秀員工，使班組、基層隊、三級單位都有自己的優秀員工。全廠形成了“人人爭當優秀員工、人人爭為企業做貢獻”的濃厚氛圍，培養了盧建強、吳靜等一批廠、油田、中石化系統的先進模范。

3.2堅持“員工的每一項建議都有價值”理念

激勵員工參與企業管理。以“員工的每一項建議都有價值”和“企業發展我成長”的理念，激發全員參與企業管理的熱情和榮譽感，使員工積極為企業的發展獻計獻策、建功立業;暢通建議渠道，建立基層現場建議項目“短平快”運行機制，即時提出、即時評審、即時獎勵;建立了全員參與、全程督導、全方位落實、全面后評估、定期獎勵的長效機制，定期表彰獎勵的職工獻計獻策體系，為職工搭建了快捷便利的獻計獻策平臺，有效增強了隊伍的向心力、凝聚力和創造力。

3.3堅持“培訓即是福利”理念

激勵員工提升素質。逐年加大培訓經費投入，完善技能鑒定點的基礎設施，建立員工培訓網，購置專業課件，實現員工培訓網絡化、規模化、個性化。每年組織技術骨干到兄弟油田進行學習和業務交流，選派生產骨干到高校、科研院所深造，并定期邀請知名專家、講師來廠授課。倡導開放式、研討式、共享式學習，以職工訓練營、職工大講堂、周末大課堂、專題研討、知識競賽等形式提升培訓效果。文留采油廠深入推進全員業績量化考核，建立完善了多層次績效管理機制，嚴考核、硬兌現，每月發布《經營考核公報》，每季度對各單位績效考核工作進行檢查評比，獎優罰劣，激發了員工崗位履職和工作創新的積極性，達到企業與員工績效的“雙贏”。

4、結束語

通過以上具體舉措的實施，針對不同的經營環境、核心能力、管理機構、業務流程和企業文化，可有效建立起一套適應現階段采油廠管理需要的績效考核機制，提高員工的個人績效助推企業的整體管理水平的提升。建立了符合采油廠現有狀況的多方位考核體系和激勵機制，把績效考核提升到績效管理的高度，有效適應當前采油廠體制轉換發展的需要。

參考文獻

[1]吳琪.淺析激勵機制在國有企業人本管理中的運用[J].企業技術開發，2006，（02）：39-41.

[2]陳穎.激勵機制在國有企業管理中的運用[J].中外企業家，2015，（04）：190-193.