阿米巴經營在中小企業管理中的應用

摘 要：隨著社會經濟的發展，我國的中小企業有了很大進展，但是在實務中受各種因素的影響，多數中小企業在管理過程中存在較多問題。鑒于此，本文結合阿米巴經營的先進管理理念，從分析中小企業在管理中應用阿米巴經營的必要性出發，運用阿米巴經營的相關理論總結了當前中小企業在管理過程中存在的三大問題，并在此基礎上提出了中小企業將阿米巴經營應用于管理的具體路徑，以期能夠為中小企業管理理念和模式的創新以及管理水平的提升提供借鑒。

關鍵詞：中小企業管理;阿米巴經營;問題;應用

引言

管理的核心到底是管理人還是管理事，最終的目標是管理思想還是管理數據，談及企業管理，總是眾說紛紜，但每一個企業的最終目標都只有一個，在實現最大利潤的同時經營人心、落實企業文化來推動企業的發展。阿米巴經營模式就是利用正確的經營哲學來推動企業的發展。本文結合阿米巴經營的一些重要模式來淺淡阿米巴經營如何與中小企業結合并成功應用。

1.阿米巴經營概述

“阿米巴經營模式”是有日本經營之圣稻盛和夫創立，他將公司分割為許多小的組織，各個小組織稱之為“阿米巴組織”，簡稱“阿米巴。每個“阿米巴”都是獨立的利潤中心，進行獨立經營、獨立核算，通過各個“阿米巴”的獨立核算，實現全體員工都參與經營的模式，最終實現全員參與經營的目標。

2.中小企業在管理中應用阿米巴經營的必要性分析

與企業集團和大型企業相比，中小企業在管理過程中普遍存在總體資產規模小、組織結構較為簡單和經營業務較為單一且專業化，靈活性和多元化不足，應對風險能力相對較差等特點，從而使得其在管理中應用阿米巴經營更具必要性：一是利用阿米巴經營管理模式能夠對中小企業的組織結構進行優化，激活企業的“末梢神經”，釋放生產力;二是利用阿米巴經營能夠培養具有經營者意識的人才，從而為處于擴張期的中小企業奠定了人力資源基礎;三是利用阿米巴經營可以整體提升中小企業的核心競爭力，這對于處于快速上升期的中小企業來說是最為關鍵的。

3.中小企業管理現階段狀況

（1）在部門考核過程中，往往會存在除業務部門外，其他部門的考核指標量化比較困難的情況。大部分企業對各個事業部門的重視程度也是業務部門遠遠大于行政部門，前勤部門遠遠大于后勤部門。這種情況往往會造成行政后勤部門員工工作動力不大，對自身的提升沒有明確目標。同時傳統的KPI指標考核形式對行政后勤人員的考核也只局限在本職工作，例如對行政人事部門的考核內容為是否遲到早退、是否有員工增加、是否有關鍵人才流失等內容，內容片面而未追求結果。如關鍵人才流失會對企業造成的影響有哪些，最重要的是數據上的影響，包括對企業現有客戶的影響、潛在客戶的影響以及三個月至半年內如沒有合適的人才補充對企業業績及利潤的影響等問題沒有真正的體現。所有考核均與業務部門掛鉤少，造成各部門之間只是同事關系而非共事關系。（2）財務數據不準確，業績高但整體核算企業虧損。有些企業在年底核算時出現這樣的怪現象，各業務部門核算全部盈利，企業整體核算卻虧損。虧損的原因是什么？第一、月核算時并未考慮后勤人員成本;第二、即便考慮后勤人員成本，卻沒有有效的機制制約或節制后勤人員成本的產生。造成這種情況的根本問題就在于企業沒有制訂具有因果聯系的制度讓業務人員分擔后勤人員的費用。前勤部門的成功與失敗并未真正的與后勤部門掛鉤，就是兩個部門可以同甘卻不能共苦，前勤努力奮斗，完成指標，公司整體盈利時后勤人員工資會做相應提高，但在前勤沒有完成指標時，后勤人員的工資卻保持不變，原因是沒有完成業績指標與后勤人員毫無關系。財務部門更是不能提供造成這種原因并具有說服力的數據。（3）各個部門互不支持工作。后勤人員績效采用大鍋飯方式以及財務數據的不準確直接導致的結果就是各個部門之間工作的互不支持，互不理解，最終矛盾重重導致人員難以管理。例如：在采購部門中，采購員小王采購A產品時的價格為300元，業務部門出售時的價格為500元，A產品的毛利潤為200元;采購員小王采購A產品時的價格為280元，業務部門出售時的價格為500元，A產品的毛利潤為220元。因為在采購價格方面沒有制約機制，導致采購人員對產品的了解程度不夠清晰，沒有統一的規程進行對市場進行制約。無形中給企業增加了采購成本，使各部門的人員產生矛盾，互不支持工作，影響業績。（4）沒有真正建立起與市場掛鉤的部門核算制度，即在日常的運營管理過程中，沒有建立起較為嚴格的內部轉移價格機制，從而不能嚴格核算處哪些產品或者環節具有較高的盈利能力，哪些成本費用可以控制到更低的水平，同時也難以為公平的考核提供較為直觀、量化的數據支持。（5）組織的扁平化程度不夠，不能充分發揮其職能，即雖然大多數中小企業的組織結構已經趨于扁平化，但是在實務中仍然存在職責分工交叉部分較多，不同部門之間的溝通協調不足，從而導致企業整體的經營管理效率偏低，同時也不利于培養出經營者意識較強的人才

4.中小企業將阿米巴經營應用于管理的具體路徑探討

4.1以診斷調研的方式構建阿米巴項目計劃和組織

要在中小企業的管理過程中應用阿米巴經營，其關鍵在于明確管理所要達到的效果以及管理過程中存在的問題。因此中小企業首先要通過訪談和調研等方式，與管理層溝通和以及市場調研，搜集足夠的相關信息，并在此基礎上制定阿米巴項目實施的工作綱要和具體計劃，建立相應的推進機構，明確各個成員的具體職責，為阿米巴經營管理模式變革項目的順利實施奠定基礎。

4.2量化財務數據及業務數據

所謂數據量化就是指用數字表明結果，正代表成功，負代表失敗。沒有突出的業績即便再多的努力也不被企業認可，這也是狼性管理的重點表現。時時用數據說話，建立在數據基礎上的結果是最公平公正的。這就需要強有力的核算機制，對財務部門的要求更加嚴格，這樣的嚴格要求同時融入了對財務部門的考核，如數據的準確性、及時性都可以被其他部門監督和舉報，減少差錯，使數據更精確。數據更新的實時性是成功應用到企業管理中的主要問題，周報、月報、季報、半年報、年報缺一不可，在不涉及企業隱私問題的前提下及時公開以上數據，以便全員了解業務進展。這樣，在每個人心中都有一本帳，如果你不是個糊涂人，就不會讓任何有損企業業績的情況發生，那么，員工與企業共盈是可以實現的，用數據管人的模式代替以往人管人的模式，不但減少矛盾的發生，更能推動企業的發展。

4.3實施階段，主要事項是建造企業自身的“阿米巴管理體系”

第一步，必須結合企業實際情況，確定符合企業戰略目標的“阿米巴管理模式”。這階段需要重新梳理企業的業務模式和業流程，并重新建立新的管理流程和相關制度;第二步，根據新的制度和流程重新梳理組織架構。因為“阿米巴管理模式”變更后，組織架構也會隨之同步變更，新的組織架構可以更好地劃分每個“阿米巴組織”;第三步，建立各“阿米巴”的核算報表。該項工作是實施的重點工作，因為涉及每個“阿米巴”的收入、成本、費用的組成，并最終影響每個“阿米巴”的利潤，其中各個“阿米巴”之間費用的定價是核心工作;第四步，形成操作手冊，將實施階段的成果以書面形式固定下來，為今后的全面推廣做好準備。

4.4提高生產效率

貫徹“銷售最大化、費用最小化”的原則。開源節流是對阿米巴經營核心原則的經典概括，但開源不以增加成本為代價，節流也不能以降低質量或減少服務為前提，其核心要義是全體員工共同努力，挖掘企業內部潛力，實現降本增效。將管理會計應用于企業生產經營的具體環節。傳統的財務會計是事后核算產品或項目成本，一般采用權責發生制原則;而稻盛和夫先生的阿米巴經營中引入了邊際利潤的計算方式，采用收入實現制，用經營當期的收入減去經營當期發生的除人工以外的各項成本，并將其稱之為“附加價值”，用總的“附加價值”除以總勞動時間，算出每個小時的附加價值，各個化小的核算單位運用單位小時附加價值等指標，對實際經營業績進行考核和管理。由于各個化小的核算單位從工作內容、工作性質等方面存在差異，因此單純的比較總的邊際利潤或附加價值沒有意義，而單位時間核算制度恰好解決了這一問題，使不同質的工作可以放在一起比較，我們也可以稱之為“單位時間貢獻值”，通過對比不同部門、不同劃分組織的單位時間貢獻值，可以看出各個組織（項目）之間經營的差異，在人員類別構成區別不大的組織（項目）中，那些單位時間貢獻值大的產品或項目無疑是企業青睞的目標。

4.5阿米巴經營模式實施的保障措施

將阿米巴經營應用于中小企業的管理，對于單個企業來說是一場較大的管理變革，因此在實務中要有效推進這場變革的實施，必須要采取一定的保障措施來為其實施創造一個良好的環境：一是建立必要的信息系統來完成對各項數據采集的準確性和效率性，從而確保每個阿米巴組織數據的嚴謹性，一旦個別組織的數據的準確度和嚴謹性不足，則極有可能會影響考核的公平，進而會引發變革阻力的產生;二是要在企業內部建立較強的信任關系，即在管理過程中管理者要相信員工，員工屬于經營共同體中的一員;三是要做好阿米巴經營管理模式的各種教育培訓，以盡量減少變革中的阻力和風險。

5結束語

綜上所述，企業經營的最終目標就是利潤最大化。隨著企業的發展，多元化和全球化的進程對企業提出了越來越高的管理目標。建立“阿米巴經營”這種精細的會計管理體系，對于企業的更好發展具有很好的借鑒意義。這種精細化核算的管理模式是日本企業管理模式的體現，也是我們企業管理者值得借鑒和學習的地方。

參考文獻：

[1]冉孟順.阿米巴經營方式在S公司的運用研究[D].蘇州大學，2014.03.

[2]稻盛和夫.京瓷哲學：人生與經營的原地[M].周征文，譯.北京：東方出版社，2015.

[3]稻盛和夫.阿米巴經營[M].曹岫云，譯.北京：中國大百科全書出版社，2016.

[4]胡八一.阿米巴經營會計[M].北京：中國經濟出版社，2017.

作者簡介：

張芳芳，女，漢族，就讀于東南大學經濟管理學院，研究方向：經濟管理。